■　本报记者　余江灏

    2009的5月的一天，建行江西省南昌洪都支行的1400多名员工几乎在同一时间收到一份调查问卷表。“你一年到头辛苦工作图什么？工作没做好，谁可以帮助你改变状况？各部门提高办事能力和解决问题效率方面应该如何改进？目前影响业务进一步发展、员工进一步增收、员工素质和客户满意度进一步提高的根源是什么？你希望支行党委为你做什么？”回忆起当初刚看到问卷上这5个题目时的情形，不少员工至今记忆犹新，他们告诉记者，那是一种“当家作主”的感觉。很快，1411份问卷悉数得到了回复。

    “作为一个管理者，要把自己的经营管理思路落实到位，就必须让它得到整个团队的认同，而认同最好的形式是进行有效的沟通，沟通最好的办法则是进行文字的交流。”谈到进行问卷调查的目的，夏安民的思路非常清晰，“要让员工把内心的想法经过认真思考后用自己的话讲出来，据此制订的规章制度才能更好地被贯彻执行。”

    3个月后，夏安民组织召开支行全体会议，提出超额完成年度目标任务，增加员工收入，全面提升员工素质，提高客户满意度的四项目标。“这几条是对1411份问卷中的7055条建议和意见经过归纳、分类之后得出来的，是大家一致的目标。”

    夏安民坦言，目标只是一个大方向，要实现还得依靠各项策略和措施的配合。“毛泽东率领红军长征时就说过，我们的目标是过河，但采取什么措施，运用什么工具过河是我们面临并亟待解决的战术问题。是架桥？是征船？还是游泳？” 随后，他用了一个形象的例子阐述了两者之间的关系。

    在夏安民看来，建立科学、量化的管理体系和管理规则是企业管理的核心，对于“规则”一词，他的理解包括两个部分：程序和制度。他告诉记者，程序就是“要所有有关人员这样”或“不要所有有关人员这样”，即工作路线图；制度就是“‘要所有有关人员这样’而极少数人不这样，会如何？”或“‘不要所有有关人员这样’而极少数人要这样，会如何？”或“做得好的人会如何？”。“我们的员工来自四面八方，个性、想法、习惯各不相同，如果这些人日常做事没有一个基本、统一的工作规则标准，效率就会很低，协调的成本就会很高，整体竞争力就会很差。而这个统一的工作标准，就是规则。”

    2010年2月，一项由16章、90节、488条构成的《精细化经营管理操作规则》开始在洪都支行正式实施，规则中各类量化考核表格162张，总字数超过13万字。

    “起草规则确实很辛苦，20多名中层干部和业务骨干历时两个多月脱产封闭，反复讨论、推敲规则内容，七易其稿，直接或间接参与人员达300多人次。”曾任规则起草负责人的支行办公室主任彭忠诚拿着这份沉甸甸的资料，颇有感慨的向记者说道。

    “虽然内容非常细化，但各部门每周都要安排人员加班加点进行手工统计和考核，成本耗费很大，而且时常出现因人为差错导致考核延误、不准确等状况。”规则出台后不久，夏安民就发现了其中的瑕疵。于是，支行又与专业软件公司合作，成功设计研发了“精细化经营管理操作系统”。该“系统”以“规则”为母本，依托建行信息网络平台，通过把“规则”内容导入计算机系统，根据支行每周（月、季、半年、年）经营管理量化工作任务内容、时间和质量要求，在全自动状态下对所有工作任务状态进行扫描，对未完成的任务，自动按事先设定的时限对责任人、督办人提醒，确保责任人有足够时间抓紧完成。对超时未完成的，自动按“规则”进行负激励，并以短信和桌面弹出方式通知相关责任人。

    “比如说，规则中第382条规定，对有信贷余额的存量客户评级须提前1个月将评级申请发到省分行，否则负激励责任人20元/天。”夏安民指着一台电脑的屏幕介绍道，“因此，风险管理部每月会把最新的客户数据导入这个系统，若客户信用评级到期，系统会提前两个月提醒责任人上报客户评级工作。如未按时完成，‘系统’会按每天20元的标准，从责任人事先关联好的个人账户中自动扣款，直至其完成信用评级工作。”

    记者的话：夏行长告诉我，自己的管理思想很大程度上受益于彼得·德鲁克。“这位被称作‘现代管理学之父’的思想大师是这个世界上第一个提出‘管理学’概念的人。他那本完成于1954年的《管理的实践》被称为现代管理学奠基之作，畅销半个世纪，影响了全世界无数的经理人和管理学者，至今仍为必读经典。”讲到兴头处，夏行长起身走向摆在会议室前方的一块黑板，现场运用管理学的几个模型对建行一款产品的售后服务管理做起演示。

    写稿之前，我特意去网上搜集了一些有关德鲁克的信息，其间看到这样一句话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”或许正是这句话，让立志要把“量化规则管理”理念一直践行下去的夏安民坚信，精细化管理在中国的企业中一定不会缺失。