■　本报特约记者　吴道勇

    记者的话：走近卜燎斐的办公室，支行班子成员正在开碰头会，止步闻其声。“我们磐安支行过去追求扩张，忽视风险，死在了不良资产过高上，这是一种必然；复建后风控为上，这些年不良资产为零，近期一笔800万元低额度企业贷款出现利息拖欠，在手中掌握着1500万元抵押质的情况下，我们的骨干茫然不知所措，这包含有另一种必然性：人要是总不生病，免疫系统得不到锻炼，小病也可能放倒壮汉。经营之道，实际上是哲学指导下的市场实践，我们的风险条线员工都是零不良时期上岗的，下一步要补上风险处置这一课。”或许是很少听到哲学话题了，卜燎斐的话听上去有些为之耳热。哲学，是让人聪明的学习，银行应当是聪明人的事业，我临时改变关于开门红的采访计划，与这位基层行长扯上了经营的哲学。

    话题一打开，才知这位39岁的行长已经颇有资历。3年前，一纸命令调任到这个全省最贫穷的县域，说是综合型支行，网点只有支行营业部，人员总数才19名，别人都说他丢了欢乐找苦受。他说，事物都要辩证地看，其实人生都是苦乐与得失相随，乐中有失，苦中有得。言辞中他很佩服自己的前任行长王章丽，磐安撤降成分理处时，她还是一名普通员工，后来人肯干了，她站出来挑头，将磐安从分理处改建为网点型支行再到连跨两级升格为综合型支行。“这种进步是人生最大的乐事，花多少钱都买不到。”如果不到磐安来，卜燎斐等不了多久也能在金华提升。初到时磐安全行存贷款规模仅7亿元，临乱象而撑危局，这种历练对他而言千金难换。

    现在的磐安支行，编制员工26人，依然只有一个网点，工行人员网点数为建行的两倍，电子银行机构为建行的8倍，农行网点与工行相同，员工多达61人，电子银行机构是建行的4倍。他并没有选择做大。“做大与做小对我来说也是一道哲学命题”，他说现在全行虽然人少，客户经理由3年前的1人增加到8人，加上支行班子成员，能常年坚持跑市场的达全行员工总数的42％以上，竞争中的有生力量生存比反而高出工、农两大行许多，这就是建行人均、网均规模与盈利居于磐安银行业榜首的体制优势。如果也扩编成五六十人、多网点，后台扩岗会占用大量人力资源。从今年起，他打算先把个贷中心建起来，再建国际业务中心，至于机构扩容，将是电子银行先行，物理网点增设尽量往后靠。

    在市场战略上，卜燎斐有自己的哲学视野。到磐安这几年，他一直推行出城战略。“为什么放弃热点抓冷点？这里面有个存量与增量的问题。”磐安县银行机构都集中在仅5万人口的县城安文镇，而受地形限制，夹在群山中的县城无法变大，实际上僧多粥少，市场份额基本固化。支行服务的对公信贷客户只有11家，其中4家是政府机构，企业客户仅7家。城外是空白区，说是冷点，并非没有资源，只不过与县城中心市场相比，资源呈散状化分布，只要率先抢占，就可创出增量优势。从2012年起，他带领支行营销团队成功营销尖山开发区和县城新区，两者都在距县城数十里之外，起先谁也不在意，后来等竞争对手们明白就里，为时已晚。2013年，支行企业信贷客户已达到70家。

    依常理，经济欠发达地区应以资金业务为主，经济发达地区实体经济自我完善能力强，要加快发展中间业务，而卜燎斐在磐安的选择是主业与中间并进。主业推进，原因不言而喻，强突中间，是因为同业都不大注重、也不太会做中间业务；同时，当地机构存款成本高到了无利可图的地步，变“资产持有”为“资产管理”更划算。他一方面加大了中间业务培训力度；另一方面，主动营销，创建中间业务特色银行。很快，做中间业务找建行成为了当地客户的一种路径依赖。

    最后，记者回到他关于风险处置的哲学话题。他坦然表明，自己并不赞成死守零风险，这里既有对质与量的关系考量，也有对银行业本质的认识。“银行业是经营风险的行业，要做到科学规避风险，有效控制风险，高效处置风险，三大基本功不可或缺。”现在支行还没有不可逆转的不良贷款发生，卜燎斐的真正压力来自于“久不生病而正在隐性衰退的抗病机能。发展中的优势本身也可能包含有劣势生长，凡事需一分为二，科学权衡，以哲导行。”

（建行浙江省金华分行）