■　本报特约记者　王浩民

    记者的话：两年前王道亮参加过一次PDP人力资源专业培训，学员们通过日常行为和互动游戏测试各自性格特征，他自己的测试结果是，表面上是考拉型，实际属于老虎。确实，生活中的王道亮是一个温和随性，忍耐极佳的考拉；工作中的他又是一个目标明确，务实重结果的老虎。在重复循环中实现突破，在无趣之中寻找有趣，这是王道亮做培训管理工作的秘诀。

    王道亮平时的生活基本是“三点一线”式的，家——单位——女儿的学校。每天早上6：10从家里出发，半个小时到女儿的学校，然后步行到单位，数年如一日。

    父女之间的融洽使他们像无话不谈的朋友，平日王道亮很少直接对孩子讲什么该做、什么不该做；他也从未在学习上给女儿施加过任何压力，即便是周末的特长班也是女儿自主选择的。已经上初中二年级的女儿没有青春期的叛逆，在同学眼中女儿是个温和、大度却很有主见的好玩伴。这一点与他非常相似。

    王道亮自称是个很“无趣”的人，业余生活非常单调，除了散步，便是宅在家里看书。每天早上送完女儿来到单位，离上班时间还有1个小时，通常是打扫完卫生便坐下来看书。在工作最初的几年里，他利用了这些时间考取了中国注册会计师、国际注册内部审计师等资格证书，成为同龄人中为数不多的双证持有人。

    1997年，王道亮毕业入行后的第一站是济南泉城支行，他认识了自己职业生涯的“福星”——时任泉城支行行长的刘振奇。以规范化管理见长的刘行长喜欢与新员工一起聊天、下棋、打扑克。那时，日复一日的机械式工作不免使初出茅庐的年轻人感到索然寡味，有时也会茫然。刘行长那段意味深长的话让王道亮醍醐灌顶：“其实，90%的工作就是不断地重复做相似事情，但是再简单的事情也要去不断思考、总结，在重复的过程力求有所创新、突破，这样你就会很有成就感，干起事来就会有滋有味。”这段话至今还记在王道亮的日记本上。

    2003年建行人事大改革，王道亮面临着多种选择，他毫不犹豫地选择了专业不对口的人力资源部。王道亮回忆：“当时，刘行长已到人力部任总经理，在他手下干活没有任何压力，只要是授权范围内就可以尽力发挥你的能量，这种放手式的管理方式比较适合我。”事实上，王道亮对于女儿放养式的家庭教育，与这种管理方式如出一撤。

    2005年，王道亮遇到了一次前所未有的挑战。那是山东省分行DCC项目上线的日子，年轻的王道亮被委以重任，担任DCC项目执行小组组长。此时他远离会计相关工作已有数年，培训管理经验缺乏，没有现成的套路，也没有统一的教材，面对一万余名来自全省各地、水平千差万别的学员，王道明感受到了压力。几个月下来人瘦了一圈，每天睡眠只有5个小时。“一开始是心中没底睡不着，后来是太忙没时间睡。”王道亮回忆。

    DCC项目为王道亮积累了培训组织经验，但他真正与培训工作结缘是4年之后。2010年5月，王道亮开始着手梳理培训管理工作。在做调研分析的过程中，王道亮发现，传统的培训方式虽然能够开拓学员视野，丰富专业知识，但实际效果并不明显，其原因是所学知识在实际工作中应用率太低：培训要么是与业务工作结合不够紧密，要么是培训过程中重知识轻技能，也有的是在落实过程中不够畅通。为此，王道亮得出结论，要想让培训更“接地气”，必须突破原有的思维，主动创新。

    让培训更“接地气”的关键是培训在业务工作中的应用。王道亮做了个统计，传统的培训方式在实际工作中的应用率不到20%，如果与现行的业务脱节，半年以后的应用率几乎是零。一个好的培训其应用率能够达到70%乃至80%以上。而提高应用率的关键就是要将培训与业务发展紧密结合。为此，在做员工培训方案之前，王道亮都会主动与业务部门反复沟通，先由业务部门根据目前的实际情况和业务工作重点提出需求，之后再探讨、论证可行性，最后拿出培训方案。

    2011年7月，经过与个人金融部反复沟通，王道亮决定首次在山东省分行实施基层网点现场辅导培训项目，即由培训师亲临一线网点，对网点员工进行“一对一”的现场辅导。经过部分网点的尝试，收到了意想不到的效果：仅仅一周的时间，被辅导网点不仅在服务、营销、环境等取得明显成效，更为惊奇的是网点所有员工的精神状态都发生了巨大变化。2012年和2013年，人力部与个金部密切配合，在全省推行了“基层网点竞争力提升项目”现场辅导。随着项目的实施与推进，山东省分行的网点经营能力快速提升：辅导之后的网点个金产品营销业绩较辅导前提高一倍以上。按照计划，2014年“网点综合竞争力提升项目”现场培训于5月份正式启动，对全省800个网点达到全覆盖。从试点到推广，再到营业网点全覆盖，山东省分行不仅开创了网点现场辅导的先河，而且在全国建行系统属于第一家。

    在王道亮眼中，培训管理绝对不是只要按照上级安排被动接受就万事大吉了，而是要根据实际情况“有所为而有所不为”。