记者的话：左边是政策，右边是人，政策不是物质实体，那些生硬的外化为符号表达的观念和信息如何输送到千人千异的心灵深处，需要作为中介者的领悟与幻化。政策也从来不代表全体成员的利益、不反映所有人的意志，它无法周全。“不合理”是王婧毅最怕听到的，她觉得那是对她工作最大的否定。但做到“合理”谈何容易，因为俗语讲，每个人心中都有一杆秤，“合理”是主观的。良好的沟通成就了王婧毅，为这样一份富有挑战性、矛盾性的工作注入润滑剂。因为理解，所以懂得。

■　本报记者　刘静

自2001年进入建设银行，王婧毅至今已在财务会计部工作了十六年。2016年以前，王婧毅属于价格岗，接触产品多，都是微观业务层面的事务。王婧毅至今记得，到工作岗位的第一天就去读产品手册，400多项服务价格一个个的往脑子里记，“必须去了解。我会主动找价格信息，通过各种渠道搜集，总行、同业、业务部门、分行网点……掌握的信息越多，越接近客观。”

跑的地方多了，自然而然的和同事接触的也多了，王婧毅和大家形成了良好的同事关系。在别人眼中，王婧毅给人留下了“不偏激”的印象。“我觉得，我的角色是传导，而不是谈判。我把我得到的信息进行整理，条理清晰的分享给大家，让别人明白我是根据这些而不是凭空想象来做方案的，大家就会接受我。”

2015年，利率市场化进程加快，各家银行纷纷开始自主定价以抢占客户。与此同时也派生出另一个问题：如果给所有的客户以高价，成本便会提高，利润同样会降低。在这种情况下，哪些客户给以高价，哪些不给？王婧毅提出了建立客户标准化组合模型。也就是说，对客户进行细分，形成以价值贡献为核心，多维度衡量的客户分类标准，把真正需要定价撬动的客户筛选出来。“这件事实际上是解决‘谁是最好的客户’的问题。优惠给谁不给谁，一定要有标准。有了标准，大家就会觉得公平；标准合理，大家就会去执行。”于是，王婧毅把全行的客户进行了逐笔梳理，拉出明细，再对客户所处的行业进行价格敏感度分析，客户对建行的贡献度做量化处理等等。

找出了谁是优质客户，还要把优惠给的快，才最有效。在现有差异化定价授权的基础上王婧毅尝试探索了区分支行的差异化授权。“等到别的银行都给了政策，我们还没批下来，同样失去竞争力。真正贡献大的只有20%的客户，我们就把这20%的权限下放支行。授权的管理重在传递导向，不一定说我这把刀切的一定科学，政策肯定有不完善的地方，上面动态调整，下面也会动态关注。”

每年，财务会计部会根据行业类型，以及客户创造的价值贡献动态调整参数，基层要是不管理价格，第二年的授权就会受到影响。但是如果基层通过挖掘资源，客户的贡献度上去了，第二年就有了灵活应对市场的手段。“我们做这件事实际上也是传递了一个信号，那就是差别化对待客户，激励分支行关注价值。有了这个思路，基层行也不是天天坐在那审批材料，而是花时间去考虑客户分类问题、定价标准问题，大家都上升了一个层次。做政策要有远见，如果未来完全打开利率管制，我们具备了灵活定价的能力，就无所畏惧了。”

2016年8月，王婧毅从价格管理岗转到计划考核岗，主要负责经营目标的安排、综合经营计划的分解制定、分行对支行的考核政策，与总行对接等事宜，工作压力随之而来。原来，王婧毅主要面对微观层面、技术层面的事务，现在更加宏观。大量的政策、部室、支行都要去熟悉，牵扯面非常广。她要时时跟人沟通，找到政策平衡点。“我的长项是细心，但统筹能力和抓大能力有待加强。所以，我现在有意训练自己，每天读总行大量的文件，不逐字逐句读，而是先拎框架、抓精髓。不局限在某一个点上，而是全面考虑、综合考虑。”

“总行要顾及全国分行，出的政策非常宏观。作为我们来说，对上要理解总行政策，回来必须消化这些内容，并转化、细化成为分行可以执行的政策。同时，在我们做的这些政策中，要处处体现过程指标，传导过程管理的概念。我感觉我们是一座桥，连接了总行和基层行，让宏观战略一步步落地。”

在新岗位上，王婧毅接触到了5331评价体系，这是当年财务会计部的重头戏。通过学习5331考评体系，在对上半年考评结果分析的基础上，王婧毅与团队同事共同研究撰写了《从5331考评体系看考核指标的设计与运用》，对该考评体系进行了年度重检与分析。“当时就是觉得里面的内容多而杂，互相有一些交叉。我觉得一个好的考评体系一定要简明，让人能够清楚的衡量自己，是一个全维度、多方面的客观考量评价。所以，我就想应该先把评价体系梳理一遍。就像先找到合适的筐子摆放好，再分别往筐里装东西。而且，考核并不是事后评价功能，它更应该是起到传播导向作用。评价体系每年微调都是正常的，今年你想让大家往东走，大家看了政策知道往东走有利，就自觉往东走，这样，这个政策就对了。”

一项政策会触及多方利益，各人有各人的角度。对此，王婧毅觉得“有反对意见很正常”。在制定一项政策之前，王婧毅会把工作做在前面，在进行测算时就会与相关方沟通，大大小小的会议、面谈、电话联络是工作常态。“沟通做到有效需要方法，我们提出的方案就是一个‘靶子’，供大家碰撞，我们并不是高高在上的权威发布者。带着这个思路做事，不愁不好沟通。”出台一个办法之前，至少要经历部门层面的、支行层面的会议，大家挑毛病、找问题，草案再上行长办公会讨论。几次深层次的碰撞之后，大家都有了申诉的机会，在这个过程中也对政策有了透彻的理解。

“修正不是否定，它体现了各个部门间的互相制约，是好事。先认可别人，同时把自己的道理充分表达出来，我有困难和顾虑也会讲出来，这才是互动。同事之间就会成为合作伙伴。”