记者的话：

西湖支行的采访，起源于对建行有这样一支7×24小时服务团队的探究——为何成立？如何运作？效果如何？

蚂蚁金服一楼大堂敲着大鼓的“神兽”蚂蚁，与传统银行沉稳庄重的装修基调；黑T恤小白鞋与制服套装高跟鞋；蚂蚁大堂的高谈阔论与写字楼里的轻声细语。从起源、血脉，到成长环境、文化基因都如此不同的两个企业，如何对话？在互联网+的大潮下，传统银行如何拥抱巨大的变革？在求同存异双方共赢的目标下，如何合作？7×24小时团队就像一座桥梁将本来属于两个次元的主体联系起来，在语境错位时，他们是“翻译家”；在矛盾初现时，他们是协调家。传统银行已经从十年前的等客而来，到如今的因客而变,这其中的酸甜苦辣只有身历其中才能感知。

■　本报特约记者　张小雅

2016年1月，宋岩明和授信团队上报的网商银行150亿元分步式授信方案得到了总行全额批复，他说终于能踏实过节了。团队成员叶向宇也感叹自己的电话终于没有白打，这个梗已经被授信团队从去年说到了今年 ——去年年底网上有个测试，看当年手机通话累计时长最多的人是谁，叶向宇测出的结果是网商银行的联络人，一天几十个电话也是有的。半年来，授信团队为此倾尽全力——作为一家首年净利润为负、无分行无网点无现金业务的新生民营银行，传统评级模型并不适用，审批难度可想而知。授信团队最终选择了根据所有者权益递增进行的分布式授信方案。蚂蚁金服为网商银行提供了强大的股东背景，其发展前景又是基于大数据业务，这也是授信团队给出150亿元授信额度的理由。作为拟授信额度最高的一家银行，宋岩明心里也是忐忑的，他预想的结果是不会批复的这么快，或者额度有所缩减，又或会有附加条件。这最好的结果让西湖支行成为了网商银行的主办行，而网商银行次年即扭亏为盈的业绩表现也印证授信团队的判断是正确的。今年，建行还为网商银行的小微企业客户开发出专门接口接入建行系统，提供资金快速到账服务。这些客户只需在建行开户，就能用建行的系统完成资金划转，实时到账大大提高了效率。

时间回到四年前，现任西湖支行行长邢国亮上任时，刚打开局面的合作还没有这么融洽。对于蚂蚁金服在1个月内提出数个金融需求的节奏也着实适应了好一阵，经常是月初提出的需求干的差不多了，月末又要重新改。效率和流程之间的磨合初现，“对方会很干脆地提要求、也很干脆地拒绝。接触初期可能会觉得不太友好，但其实这就是它的文化。”更令邢国亮哭笑不得的是，本应对接支行的蚂蚁金服专员经常把电话直接打到省分行营业部或者省分行经办人员那里，甚至部门老总和行领导也直接找过。但后来他也效法起来，“我们支行员工也不停去见他们的高层互通信息，对接需求”。在双方把事情做成、做好的目标下，这些人事层级所带来的尴尬无形中也化解了。

在双方企业文化进行磨合的表象下，更深层次的磨合则在于建行作为传统国有银行，受到自身管理约束及监管要求，对风控把握较严；但是蚂蚁金服作为民营企业，市场要求其不断创新。这也是邢国亮和团队们感到“痛苦”的根源。“在创新与风控的天平上，双方的诉求点存在差异，这时候就需要桥梁。” 邢国亮解释道，“我们会跟蚂蚁金服专员沟通，也会跟上级行对接部门沟通。省分行有相应的由行领导任组长的横跨16个部门合计70人组成的支付宝服务团队，营业部自总经理以下也有大量部门和相关人员为蚂蚁金服提供业务支持，对此我们会将客户需求一个一个沟通，将双方诉求点谈到一起来。在符合监管的情况下，将客户需求满足好。”但是也有确实无法满足的时候。服务蚂蚁金服十余年的西湖支行副行长张洁升回忆到，2012-2013年之间客户创新的步伐很快，“他们当时推出“招财宝”业务，客户希望在这个平台上把有资金需求的人撮合在一起。包括什么时间内一定要上这项业务，要上多少量这些都提出了明确要求。但我们研究后觉得这项业务风险偏高就拒绝了。”虽然当时的合作氛围因此进入到了低点，但事后证明张洁升的拒绝是对的。“推进过程中客户自己也碰到了一些问题，后续平台出现了一些异常状况，不久自己就停掉了这项合作。”在服务团队看来，这种碰撞和矛盾并不是坏事，它的出现也是合作的必然。蚂蚁金服不断地“吃螃蟹”推着传统银行进一步简化流程呼应市场，传统银行对风险的严密把控也让蚂蚁金服对自己每一步的创新有所审视。这种风控意识的渗透甚至改变了阿里的工作习惯——到柜台办理对公业务时，由一人办理变为两个人一起办理；员工办公电脑由不设密码到后来全部设置密码。知己知彼的更高境界不再是百战不殆，而是让各自变得更好。

而在与蚂蚁金服的接触中，对银行人员的素质也是极大考验，团队成员也曾数次“领教”。和阿里员工开会时，讲到比较激动的时候都会飙英文，授信团队的王也见招拆招，会议笔记也是中英文夹杂着记。不过这对他们来说也是“小意思”了，今年6月，支行服务团队提交的对蚂蚁金服200亿元的综合授信申请最终得到批复。然而少有人知的是，这是团队对2015、2016两年600多页的英文财报翻译梳理后的结果。按照美国会计体系披露的阿里财务数据和中国有很大不同，团队先讨论600页里哪些内容是必须翻译的，哪些不需要翻译。上班做业务，下班做翻译，从体力到精力都是对人很大的考验。将任务分解后，每人每周汇报各自的翻译量，常常为了找一个确切的中文解释找上一两天，再将问题反馈、汇总。如此往复梳理、筛选，再请来有美国财务经验的专业人员审核、匹配。从深冬到初夏，终稿完成时相当于写了一本绿色《辞海》。服务团队的年轻人都打趣说对今年年报的翻译已经“很有信心”。

目前，西湖支行正准备给阿里系的一个物流公司做授信。由于阿里系的母公司注册地多在海外，银行授信申报制度与海外公司信息获取之间的偏差成为了服务团队最新要解决的难题。“我们会把现有资料转换成上级行能够接受的一些资料。同时也在积极向上汇报，阿里系的公司确实与其他客户不一样，虽然有些材料无法提供但可以用其他资料去证明这笔业务风险是比较低的，是在可控范围内的。”随着一个有一个业务难题的解决，支行服务团队也像游戏玩家一样不断“打怪升级”。

对于西湖支行未来的发展，张洁升表示，从整个杭州地区来讲，银行转向轻资产客户服务是大趋势。“西湖支行地处‘城西科创大走廊’地带，以轻资产客户为主。如果环境适宜的话，轻资产客户的成长速度会非常快。未来科技金融的改变、创新很可能将是颠覆性的。我们也希望能够抓住这批客户，再一次共同成长。”