2009年，建行广东省分行实现拨备前利润104 亿元，创纪录地实现利润过百亿元。税前利润91.7亿元，系统排名第一。回想13年前的1996年，分行的亏损额还高达43.5亿元，是系统内名副其实的第一大亏损行。

那么，从第一大亏损行跃升为第一大盈利行，这期间经历了怎样的凤凰涅盘和浴火重生呢?

向规模要效益———争做“N o . 1 ”存贷利差目前仍然是商业银行最主要的利润来源。广东的经济总量占全国的1/ 8强，财政收入占全国的1/7，进出口占全国的近30%，金融资源非常丰富。然而由于历史原因，业务规模历来不是广东分行的优势。规模落后的深层次原因是客户基础的薄弱和客户结构的不合理。分行的对公客户呈现“总量偏少、集中度高”的特征，相当部分二级分支行依赖大户现象严重，客户账户基础薄弱，导致企业存款上下波幅大，稳定性差。

对此，分行从2008年开始在全分行范围内开展以争取基本结算户和外汇结算户，增加授信客户和贸易融资授信客户为目标的“双争双增”活动，旨在促进对公客户基础的战略扩张和结构调整，通过大量优质客户的快速增加，改变现有集中度高、依赖度高的弊端，形成储备丰富、结构均衡的客户结构，为对公业务长远发展打下坚实基础。配合“双争双增”活动的开展，分行在2008年初组建了1258个任务型团队，通过任务型团队的方式提高对公业务市场竞争力，强化市场营销的冲击力，加快市场反应速度，提升同业市场份额。在国家拉动内需、扩大投资的经济环境下，分行为提升重点建设项目市场竞争力，又建立了79个重点营销项目任务型团队，重点对交通、能源、城建等行业的大型基础设施投资项目以及制造行业龙头企业的技术改造项目、广东新十项工程项目以及具有产品市场定价权的优质新客户进行重点攻关。在“双争双增”活动中，全分行上下市场营销捷报频传。仅2009年，分行就新增授信客户1446户，当年新增超过存量客户的57%,人民币公司机构类结算账户新增3.13万户。在个人客户营销方面，分行积极开展“走进社区、走进家庭、走进写字楼、走进企业”为主要内容的“四个走进”营销活动，把中高端个人客户作为营销重点，仅去年分行就新增20万元以上储蓄账户39701个。拥有相对雄厚的客户基础，分行全口径存款持续高速增长，连续三年在同业中排名第一。

向质量要效益———锻造“好”银行规模是效益的前提。但资产质量是商业银行的生命线。由于历史原因，广东分行的不良资产率在系统内一直比较高，严重影响到分行的效益。去年，在金融业近乎“天量”的信贷投放面前，也引起了外界会否产生新的不良贷款的担忧。在大力发展资产业务的时候，分行始终把质量和风险放在首要位置，信贷资金重点投向重要基础设施建设项目以及符合国家政策导向的产业和企业。为确保贷款质量，严防信贷风险，分行还开展了“信贷管理年”活动，在公司业务条线建立和完善专职的贷后管理团队或岗位，建立信贷管理工作成效与绩效考核相匹配的评价挂钩机制，针对因为全球金融危机可能产生的信贷风险，着力完善风险预警和重大风险事项报告和处置机制，提高风险事项处置效率等等。去年全年处置不良资产36亿元，处置非信贷不良资产2.9亿元，不良资产现金回收23.15亿元，不良资产现金回收10.22 亿元，证券化受托资产现金回收额4.09亿元。

与此同时，广东省分行积极推进业务转型和结构调整，大力发展信用卡、电子银行、国际业务、投资银行、私人银行等战略性业务，调整分行的客户结构、业务结构和收入结构，加快迈向现代商业银行的步伐。战略性业务成为重要的中间业务收入来源，为分行去年中间业务毛收入达到44.44亿元。而产品和服务创新活动的推出，也在很大程度上带动了效益的提升。去年分行完成创新项目347个，收集处理创意5440个，创新实现综合收益16.42亿元，实现中间业务收入6.29亿元，创新产品新增存款202亿元，新增贷款246亿元，新增国际结算量38亿美元，创新效益十分显着。

向管理要效益———提升“软”实力管理之于企业的重要性不言而喻。尤其是像建行广东省分行这样一个业务规模大，机构、人员多的大行，管理上稍有不慎，就有可能出现风险乃至案件；资源配置的水平和能力则直接影响到分行的价值创造能力。提升管理这一“软”实力从某种程度上讲就是在创造效益。

数年来，建行广东省分行一直保持着“零案件”的纪录，是几届分行党委连续 6年在全分行开展“安全年”活动，把内控管理和风险防范意识扎根于每一个单位、每一位员工的脑海中和骨子里的必然结果。尤其是新一届班子成立以来，明确提出了“铁腕抓管理，铁腕抓发展”的工作要求，对“安全年”活动实行“一把手”负总责、分管领导具体负责、各有关部门主要负责人对条线管理负责的责任制。“安全年”工作的扎实开展取得了丰硕成果，仅去年，分行就成功堵截各类案件81起，堵截涉案金额750.43万元，抓获犯罪嫌疑人61人。

“安全年”活动只是其中的一个方面。分行连续数年“安全年”目标的实现，还得益于分行从关注员工职业生涯发展、不拘一格选人才、关爱员工等方面入手着力打造“团结和谐，奋发有为，勇争第一”的企业文化。几年来，员工士气持续提升，队伍凝聚力、战斗力持续增强、分行的社会形象和竞争力持续改善，为分行效益的提高起到了至关重要的作用。

去年，受全球金融危机的影响，分行面临比较严峻的费用形势，对财务管理工作提出了非常高的要求。对此，分行积极采取措施，优化财务资源配置，提高价值创造能力。绩效考核机制是推动业务发展的“指挥棒”，为了配合全年经营目标的实现与战略转型的需要，分行根据地区、业务的不同，制定差别化的绩效考核与资源分配办法、战略性费用考核办法，体现效益要求。为保证财务资源用在刀刃上，最大限度的支持效益的提高和业务的发展，分行实行常规性配置与年度专项费用配置相结合、年度绩效考核与重点业务激励相结合的办法，对省分行开展的“双争双增”等十多项专项营销活动进行激励，推动了业务快速发展。与此同时，优化费用结构、严控开支标准，提高投入产出效率。大力压缩耗用性和行政性费用，加大业务拓展费用投入。2009年，全分行耗用性和行政性费用同比减少27.6%，而业务拓展费用同比增幅达15%。有效的财务管理同时保证了发展目标和效益目标的实现。