“十二五”规划建议提出，加快转变经济发展方式，开创科学发展新局面。作为现代经济的核心，金融业怎样践行这一重大时代课题，完成既促进经济发展方式转变，又推进自身发展方式转变的“双重任务”？建行的思考与经验值得借鉴。——编  者

在人们的印象中，银行家总是身穿深蓝色西装，爱引用数字说话。

数字代表理性。五年前的10月27日，中国建设银行在香港上市，成为四家大型国有银行中首家改制上市的银行。五年过去了，该用什么样的数字来勾勒变化？

“建行有‘量变’的数字：资产规模增长2.5倍，达到10.58万亿元；股票市值跃居全球银行第二位。但我们更看重‘质变’的数字。”建行副行长兼首席财务官庞秀生说出了他最自豪的几组数字：

截至今年9月末，建行年化的资产回报率和股东权益回报率分别为1.46%和24.87%，在国际大银行中名列前茅；不良贷款率仅为1.14%，拨备覆盖率为213.5%，在国内大银行中处于最佳水平;五年来自动取款机增加近4倍，手机银行达到国际先进水平，电子渠道交易量相当于物理网点交易量的1.2倍。

这些数字意味着建行的发展方式开始悄然转变，并正以自己的华丽转身，努力推动着国民经济发展方式的转变。　　

当好撬动经济发展方式转变的“杠杆”

金融是现代经济的核心，也是撬动经济发展方式转变的杠杆。建行以信贷之变力推经济发展方式之变。

经济结构战略性调整是加快转变经济发展方式的主攻方向。建行念起“进、保、控、压、退”“五字诀”，有扶有控，大力支持国家产业结构调整。他们控制房地产和制造业的贷款投放，压缩产能过剩和潜在过剩行业贷款，严格限制向“高耗能、高污染”行业放贷，并“腾笼换鸟”，将回收的信贷规模投向中小企业、基础设施等领域。

这样的数字折射出“控”的决心：三年来建行主动退出贷款2000亿元左右。今年上半年，政府融资平台贷款比年初减少近700亿元，严重产能过剩行业贷款减少150多亿元。

这样的故事体现出“扶”的力度：在阿里巴巴网站左上方可以看到“阿里贷款”四个字，点击进入后便可看到“网络联保——满足所有企业资金需求”的字样。凡在阿里巴巴注册并交易过的企业均可在此申请建行贷款。“不需抵押、不受限制、贷款额高、利息合理”，凭借这四大优势，在浙江地区利用“网络联保”获得建行贷款的中小企业已达五六百家、贷款总额12亿元。“阿里巴巴的2400万电子商务注册用户中，90%有融资需求，其中70%的中小企业用户因担保问题而告贷无门，建行真是解了他们的燃眉之急！”阿里巴巴网站资深总监胡晓明说。“e贷通”、小额信用贷款、信贷工厂……建行不断为中小企业打造融资平台，去年小企业贷款增长47.1%，高于公司类贷款平均增幅22.51个百分点。

保障和改善民生是加快转变经济发展方式的根本出发点和落脚点。建行将改善民生与创造价值契合起来，在就业、创业、住房、教育、医疗、养老等方面，努力为城乡居民“建设现代生活”。

张玉明是黑龙江省农垦七星农场的农户，站在一望无际的稻田里，他掰着指头给记者算了一笔账：其他银行贷款，利息8到9厘，而建行的小额农户贷款只有5厘多，一亩地贷款300元，500亩地就省下近万元利息。“省钱就是赚钱，1万元俺们要卖多少粮食啊！”

在天津房交会上，中德住房储蓄银行展台前人头攒动，等候领取签约登记表的队伍排成了黑压压的长龙。“买保障房向中德银行贷款，利率最低打六折，真是雪中送炭啊！”市民梅先生感慨道。2008年初，建行毅然将控股子公司中德银行改革重组为专业住房信贷银行，在全国首家试点保障性住房金融创新。转型以来，中德银行帮助众多低收入家庭圆了住房梦，仅今年一季度就发放个人保障类住房贷款1.1亿元，在天津市场占比高达62%。

建设资源节约型、环境友好型社会是加快转变经济发展方式的重要着力点。建行配合国家节能减排战略，积极实施绿色信贷，在国内同业率先提出并实施“环保一票否决”的审批制度，对不符合节能环保要求的企业和项目不予授信支持。

放贷“老大”降为第四的背后

在万马奔腾、天量放贷的2009年，建行却显得有点“平淡”：反复提示分支机构合理把握发展速度，不再考核其市场占比。结果，建行新增贷款增幅比同业低了5个百分点，名次也从前几年的“老大”下降为第四，但资产质量却上去了。“必须切实改变‘速度情结’和‘规模偏好’，实行精细化管理，建立速度、结构、质量相统一的发展模式。”副行长兼首席风险官朱小黄道出了个中原委。

“哪里有建设的热土，哪里就有建行人的身影”。过去，建行主要为国家基建项目服务，形成了过于依赖公司业务、利差收入的业务结构。一条腿长、一条腿短，就容易摔跤，这样的业务结构也应转变。建行这艘戴有“中国基本建设第二大贷款行”、“住房按揭产品最大贷款行”等诸多桂冠，以公司业务见长的万吨巨轮，义无反顾地开始了战略转型——

向公司与零售业务并重转变。个人贷款占全部贷款比重已达23%，个人住房贷款余额突破1万亿元。

向传统与新兴业务并重转变。近三年涉农贷款年均增长30%，教育、卫生、文化等领域贷款余额超过3000亿元。

向利差与非利差业务并重转变。五年来中间业务平均每年增长50%，居四家国有银行之首。

向多功能银行转变。在投资银行、基金、信托、租赁、保险业务领域，建行不断“攻城略地”。

向国际化银行转变。做强亚洲、扩展欧非、突破美澳，建行已拥有10多家海外分行和子公司。

国际最先进的银行，不一定是规模最大的银行，但一定是风险控制最好的银行。如果不重视质量、严防风险，萝卜快了不洗泥，银行很可能沦为“制造不良资产的机器”。

在建行，一个“垂直管理、平行作业”的风险管理体系初具雏形。所谓“垂直管理”，就是从总行的首席风险官到一级分行的风险总监再到二级分行的风险主管，建起一条纵向的“报告线”；所谓“平行作业”，就是风险管理人员与业务人员共同开展业务，构建一条横向“报告线”。这一纵一横的二维线条，密织起一张风险管理的“大网”，全面覆盖了建行的每一个业务部门、岗位和流程。 

速度、结构、质量相统一，带来的是效益曲线的飙升。五年前，建行人均资产不足欧美大银行的27%，目前已上升到65%；五年前，建行人均利润只有欧美大银行的38%，现在已达到其平均水平的2.24倍。

客户和员工的心是银行的根

转变发展方式，就要以人为本，彻底改变“官商”作风，真正树立“以客户为中心”的理念。

建行将“以客户为中心”分解为“四化”：

人性化——重视客户的体验和感受。与别的银行客服电话不同，客户拨打建行的95533，第一选项就是人工服务。切莫小看这个小细节，正因为它，客户可以第一时间挂失，尽早放下那颗忐忑不安的心；正因为它，建行可以第一时间受理客户求助，帮助解决诸如吞卡之类的急事…… 

专业化——专业化团队带来专业化服务。建行出现了一大批公司营销、信用卡、电子银行等专业化服务团队，与此同时，大力压缩管理层级，机构日趋扁平化。“一加一减”，提升的正是专业化服务能力。 

流程化——优化再造业务流程。建行与美国银行合作，对1.34万个营业网点实施转型改造，一般业务的客户平均等候时间下降40%，等候时间低于10分钟的网点占比达71%。更重要的是，咨询理财等客户服务早已取代现金交易成为员工的主要工作。

制度化——用制度来巩固经营理念。10月28日，张新民走进了建行北京市分行月坛支行。在柜台交完电话费后，他不动声色地在大厅里转了一圈，看了看折页架上的产品介绍卡，又翻了翻桌上的意见簿，这才微笑着离开。他不是普通客户，而是建行总行派出的“神秘人”。总行要求他们以客户身份对网点进行暗察暗访，寻找各种“服务盲区”，并且“像空气一样存在而不被察觉，像摄像头一样真实客观地加以记录”，然后定期公布结果，通报有关分行彻底整改。 

对银行来说，以人为本中的“人”，既包括客户，也包括员工。

王文琴是建行宁夏分行基层网点的一名大堂经理。她和建行37名一线员工一起，首次来到香港接受培训。在渣打银行，她看到尽管一名客户经理要负责300—400个客户，但他对每一个客户情况仍了如指掌；尽管一名客户经理第二天就要辞职，但他对客户仍有问必答。8天的培训，让王文琴开阔了眼界，感知了差距，也明确了方向。

“员工的心，银行的根”。无论是关注员工职业生涯发展，还是收入分配向基层和一线倾斜，无论是重视员工的建言献策，还是充分保障其合法权益，建行要为员工提供最好的发展机会，让其在工作中收获成功人生。

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