“中国大型商业银行改革的道路仍然没有走完，有必要进一步深化商业银行改革。”

近期，中国人民银行行长周小川有关中国银行业改革的一番表述，已然成为当前中国改革语境下银行业的“共识”。

2012年10月，建设银行董事长王洪章在最新一期的《中国金融》杂志上撰文称，包括建设银行在内的大型银行，正站在一个新的历史起点上——“为实现迈向国际一流银行的战略目标，包括建设银行在内的国有商业银行必须彻底转变经营模式，加快实施战略转型，实现经营发展新飞跃。”

这一“呼吁”的背后，是过去四年中国银行体系在成功抵御国际金融危机的同时，正在经历经营发展环境的深刻巨变，过去依靠过高资本消耗、追求粗放扩张的老路已经行不通了。

在王洪章看来，正在推进的经济发展方式转变、利率市场化改革、客户金融服务需求的升级以及资本监管约束的强化……这些制度性变革正推动大型银行不得不加快战略转型。

“迈向国际一流银行”，这是王洪章对建设银行未来五年的期许。2011年底，建行内部制定的《2011-2015年发展规划》中，明确提出到2015年基本建成国际一流银行的战略蓝图，为此推出“综合性，多功能、集约化”三大经营战略。

无论是最新制定的海外业务发展规划——“力争在2015年完成全球布局”的国际化雄心，还是中国金融业综合化经营大势之下，“做大做强子公司”的顺势而变，建行未来五年的战略新蓝图，都契合了未来十年中国银行业改革的转型主线和方向。

“上市七年创造出了两个建行”

过去10年，中国金融体制变革的历史大趋势之下，对于建设银行这样的一家大型银行，意味着什么？

2003年12月底，建行和中行一道，被国务院确定为股份制改造试点，当时，中国大型商业银行不良资产率已高达25%，深陷“技术性”破产的边缘；而十年后，建行已成为全球市值名列前二，世界500强排名第77位的大银行，王洪章说，“这是中国金融史上的奇迹”。

这一脱胎换骨，当然应归功于2003年启动的旨在建立现代产权制度的国有银行股份制改革。2005年10月，作为中央确定的改革试点单位，建行在香港挂牌上市，成为四家大型国有商业银行中首家上市的银行。

截至今年6月末，建行资产规模总额达13.5万亿元，是建行上市之前近3倍。也就是说，建行上市7年来，已经创造了2个建行；此外，不良贷款率1.0％，比2005年末下降了2.84个百分点；年化平均资产回报率达到1.65%，平均股本回报率达到24.56%，处于国际领先水平。

“为支持建行股改，国家共投入3400多亿元，而上市以来建行对国家的贡献超过10200亿元，国家投入总回报率超过300%。”王洪章说。

用周小川的话说，大型商业银行改革已初见成效，除了银行业整体实力大幅提升，资本实力、资产质量和经营效益不断提高外，“大型商业银行坚持推进改革和加强经营管理并重，公司治理架构不断规范，新的体制和机制日益发挥重要作用。”

以建行为例，股改上市后，建行实施了一系列经营转型。

仅在盈利模式和业务结构方面，上市以来，中间业务快速增长，非利差收入占比明显提高。截至2011年末，建行中间业务收入869.94亿元，股改上市以来年均增速超过30%，中间业务收入占比21.91%，比2005年末提高了15.27个百分点。

深耕实体经济

进入2012年，实体经济增长放缓，以及随之而来舆论有关中国银行业暴利的批评，迫使银行业不得不重新审视金融业与实体经济之间的关系。

“今年以来，经济下行压力增大，银行业绩势必会受到影响。”建行董事长王洪章是这样看待的，银行只有与实体经济抱团取暖，才能赢得更大发展。

事实上，建行长期致力于服务实体经济的发展，其策略——在巩固提升传统优势的同时，建行将对实体经济的金融支持力度向“新兴”领域倾斜，即坚持传统与新兴并重。

首先，在传统优势领域，以基建立行的建行，截至2012年6月末，建行基础设施行业领域贷款余额达20,434.96亿元。占全行公司类客户贷款总额的43.3%。

其次，服务小微企业是建行扩大客户基础、保持稳定发展的战略重点。截至2012年6月末，累计为小企业客户投放信贷资金1.7万亿元，小企业授信客户占企业客户超过70%。

小微企业业务的快速增长，独特之处是建行2007年开始在江苏试点的“信贷工厂”模式的小企业经营中心。

目前，建行在全国范围内已建立流程化、批量化的“信贷工厂”模式的小企业经营中心244家，小微企业贷款办理时间缩短一半，客户经理服务的客户数量增加了一倍。

在王洪章看来，为进一步深化结构调整和发展方式转变，建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型，而服务渠道的转型与革命将是未来五年战略转型中的一个重要环节。

“服务渠道从物理网点为主向物理网点和电子渠道并重、多渠道功能互补、协调联动转变。”王洪章表示。

“国际一流”锁定五年规划

“20年来，大型商业银行在实现历史性飞跃的同时，也经历了经营发展环境的巨变。”王洪章认为，站在新的历史起点上，大型商业银行正面临着加快战略转型的严峻挑战。

如此背景下，2011年下半年，建行制定了《建设2011-2015年发展规划》，明确提出，全面实施战略转型，争取做到“国内最佳、国际一流”——“彻底转变经营模式，走集约化发展道路，提升综合竞争力；加快推进国际化步伐，尽快完善全球网络，提升综合服务能力。”

王洪章的这一观点，可简单概括为——综合性、多功能、集约化。

“综合性”，是指在积极发展商业银行本业的同时，加快发展保险、信托、投行、基金、租赁和证券等业务，形成不同金融行业和市场之间互为依托、业务互为补充、效益来源多渠道、风险分散可控的经营框架和集团一体化运行机制。

简单说，这一战略就是做大做强子公司，不断完善建行现有综合化经营平台；与此相关，“多功能”则是指在做好银行传统业务的同时，大力发展投资银行、私人银行、电子银行、财富管理、小企业经营、消费金融、金融社保卡等战略新兴业务。

而“集约化”战略的背景则是近年来不断提升的资本监管标准，在资本补充压力加大的情况下，大型商业银行将首当其冲面临资本精细化管理和集约化运用问题。

试水综合化经营 做大做强子公司

在未来五年“综合性、多功能、集约化”的战略导向之下，王洪章的想法是，将建行打造为“功能齐全、领先同业的综合金融服务提供商”。

“董事长内部多次强调要做大做强子公司。”10月30日，一位内部人士透露。

截至目前，建行已拥有包括建银国际、建信信托、建信人寿等八家经营性子公司和20多家村镇银行，已形成跨境跨区域，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投资银行等多个行业的综合化经营平台。

数据显示，2008年至2012年6月，子公司并入集团的资产规模增长了2.8倍，达到2454亿元；管理资产规模也达到2549亿元；今年上半年实现净利润11.53亿元，ROA1.07%，ROE5.86%，均较往年稳步提升，且在四大行中独家拥有信托牌照，过去三年，建信信托管理资产规模增长了41倍。

“建行在四大行中独家拥有信托牌照，率先控股寿险公司，基金、租赁公司也属首批设立，综合化金融功能已基本健全。”一位资深银行业人士表示，从行业竞争力来看，建信信托三年管理资产规模增长41倍，已跻身行业前六；建信人寿收购整合刚刚一年，即进入行业前二十名。

建行看重的恰是综合化经营带来的强大的协同效应。以控股建信人寿为例，接管建信人寿、开展银保业务仅一个季度，实现的银保保费收入占全年总量的90%以上。

“做大做强子公司”， 意在银行业务与非银行业务整合，也意味着建行旗下众多综合化经营平台未来将进一步扩张。

此前7月份，建行刚刚完成建信人寿注资，并成功引入社保基金入股。在此之前，建行还对中德住房储蓄银行也完成了进一步注资。

发力国际化 筹谋三年海外布局

在建行“争做国际一流”的五年战略蓝图中，推动海外业务发展是一颗重要棋子。

知情人士透露，该行董事会已研究制定海外发展规划，“国际化”成为建行未来五年的一个奋斗目标，王洪章也曾在多个场合阐述这一目标，即“力争在2015年完成全球布局。”

未来，建行投资并购将重点考虑“中资企业走出去较为集中、与我国投资贸易往来密切、经济发展前景良好、建设银行在经营管理上具有一定比较优势的新兴市场国家和地区。”

过去三年，人民币跨境结算量从2009年全年39亿元的规模，2011年全年累计人民币跨境结算量为2.08万亿，较2010年再增长3.1倍。

这是王洪章力争在2015年完成建行全球布局战略的重要依据。

截至2012年6月末，建设银行在海外共有14家机构，包括香港、新加坡、法兰克福等9家分行，建银国际等3家经营性全资子公司及2家代表处，海外机构资产总额已达5840亿元，税前利润达20亿元，较上年增长51.00%。

2005年上市之后，建行的海外并购主要集中在香港这一平台，2006年12月，建行收购美国银行（亚洲）全部股份，并将其更名为建行亚洲，力图打造建行海外最大的零售业务平台。

截至2011年底，建行亚洲总资产1349亿港元，当年实现净利润3.13亿港币。

建行未来海外并购，显然将进一步走出香港。据内部人士透露，建行将按照跟随和落地两个模式并重的策略，“既要加强对‘走出去’国内重点客户海外业务的服务，也要做好所在国或地区的落地业务。”

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