建行加快实施战略转型

股改上市以来，建设银行坚持按照现代化商业银行的理念和标准进行经营管理，树立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，完善公司治理，致力于发展成为专注为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流银行。特别是面对复杂的经济金融形势和激烈的市场竞争，建行认真贯彻落实国家宏观政策和监管要求，牢牢把握发展机遇，坚持创新，深化转型，按照“综合性、多功能、集约化”的发展战略，努力建设成为“国内最佳、国际一流”，具有重要影响力和国际竞争力的现代化大银行。

建行坚持以科学发展观为指导，将转变发展方式作为工作主线，顺应经济社会转型趋势，主动推进业务发展和经营管理全面转型，不断提升新型金融服务能力，快速响应市场需求变化，持续增强核心竞争力、风险控制力和价值创造力。发展模式从规模驱动、经营产品为主向价值创造、经营客户为主转变；客户服务从传统存贷汇业务为主向融资融智并重、综合金融解决方案转变；营销模式从单点、分散营销为主向统分结合、整合联动方式转变；服务渠道从物理网点为主向物理网点与电子渠道并重，多渠道功能互补、协调联动转变；业务流程从部门银行、着眼内部管理需要向流程银行、快速响应客户需求转变。

财务管理服务于整体发展战略

在服务整体发展战略上，财务管理的理念尤为重要。先进的财务管理不能仅满足于经营业绩的计量和反映，更需要深入业务发展的过程和前端，实现财务管理与业务发展的紧密融合，在银行运营中做好“调度中枢”和“专业大脑”的角色。只有做好业务发展的指引和银行运营的调度，才能保证良好的经营业绩和财务效益。

建行的财务管理统筹业务发展和财务安排，通过计划管理、绩效考核和资源配置等各种管理工具的组合运用，按照全行整体发展战略的要求和目标，引导、控制和促进各项业务向着发展战略确定的方向和目标前进，真正实现从业务中来，到业务中去，将发展战略分解落到实处。做好了经营结果的“簿记员”、运营过程的“调度人”和经营方向的“引领者”，财务管理就能更好更有效地服务整体发展战略。

建行财务管理的主要内容和效果

近年来，建行抓住有利的经营环境，在国家、股东和社会支持下，充分释放股改上市的制度红利，实现业务健康发展，利润持续快速增长，2012年利润为2006年的4倍多，近6年复合增长率为27%。建行取得如此优异的经营业绩，财务管理是一个重要推手。建行在财务管理理念和管理手段上建立了先发优势，得到同业和市场分析师的认可。建行财务管理的主要内容集中表现为“一个理念”和“一个平台”。

“一个理念”，即经济增加值（EVA），用净利润扣除资本成本，有效平衡了效益、风险和资本，综合反映了银行风险调整后的回报水平。建行在国内同业率先引入经济增加值理念，并在经营管理中持续坚持和深入应用，构建了以价值创造为导向的资源配置和绩效考核体系。

在经济增加值运用中，经济资本和全额资金计价（FTP）是两个重要的工具，二者均为建行在主要同业中首先进行管理应用。通过经济资本管理，在全行树立资本占用观念，传导资本监管压力，识别、计量非预期风险损失，促进建立风险效益平衡的激励约束机制。通过全额资金计价管理，建立全行内部资金市场，集中管理流动性和资产负债期限错配，增强全行市场价格敏感性，协调全行业务判断并传导管理政策，促进建立和完善不同维度的绩效评价体系。

“一个平台”，即建行率先建立覆盖财务安排和业务计划的全面预算管理体系，搭建具有建行特色的综合经营计划管理平台。这一平台作为建行贯彻发展战略和落实财务管理理念的综合载体，有效实现财务管理与业务发展的紧密融合和良性互动，通过业务计划和财务预算的编制、执行、分析、控制和考核，充分发挥战略执行工具的功能。

这一平台的功能具体表现在以下几个方面：

完善绩效考核体系，有效引领业务发展。建行在绩效考核体系中较早引入平衡计分卡思想，从财务和非财务维度进行综合评价考核，统筹平衡效益与效率、速度与质量、短期与长期等多方面因素，引导业务全面发展；在考核工具上，较早消化运用关键业绩指标体系（KPI），抓好业绩驱动和业绩评价的关键要素，在统筹平衡基础上做到重点突出。建行绩效考核体系发展完善的一个重要特点是沿着价值创造链不断向前延展，从后端的财务效益覆盖到中间经营过程，再上溯到前端经营基础。近年来，建行在经营业绩保持向好的同时，客户基础、产品创新和渠道建设等经营基础也持续得到改善，全行可持续发展能力和长期竞争能力得到进一步提升。

合理配置财务资源，增强激励约束功能。建行的财务资源配置不仅是扩大再生产的基石，更是激励约束机制建设的重要组成部分。在资源配置中，建行坚持基本保障和激励约束并重的原则，深入运用经济增加值理念和工具，创造性地将作为薪酬总量中主要体现激励约束功能的绩效薪酬与经济增加值挂钩分配，以有力的激励约束杠杆，调动了全行发展业务和创造价值的积极性，这是建行近年来经营业绩提升和市场表现良好的核心因素之一。绩效薪酬与经济增加值挂钩的首创，也得到了同业的一致认可和复制运用。

持续加强定价管理，适应利率市场化形势。定价能力是银行的核心竞争力之一，并且随着国家金融改革和利率市场化的推进愈显重要。建行高度重视价格管理，不断完善定价理论、定价方法和IT支持，通过改进价格授权和定价目标管理等，持续提升全行价格管理能力和定价水平。贷款定价坚持风险、收益与资本占用相匹配的原则，在不良贷款率稳步下降的同时，实现贷款收益水平的不断提升；存款定价注重主动负债管理，努力保持存款付息水平的稳定。近年来，在体现银行价格管理水平的NIM指标上，建行一直处于同业领先地位，显示出良好的定价管理能力。在利率市场化实质推进并将继续深化的形势下，建行还将不断积累和完善差异化、市场化的存贷款定价理论、方法和经验，在挑战中不断强化定价核心竞争力。同时，建行坚决贯彻执行国家关于规范金融服务收费的相关政策，合理制定服务收费价格，提升中间业务发展质量。

深入推进资本管理，促进转变发展模式。资本对银行的发展至关重要，资本管理是银行科学发展的核心基础管理和转型发展方向。建行不断探索完善资本管理的机制、体制和流程，强化资本管理能力，明确提出要以资本管理为枢纽，统筹风险、收益与资本，驱动业务结构调整，推动业务发展模式由规模驱动向资本集约化转型，并制定了科学合理的中期资本管理规划，实行年度资本预算配置管理，强化资本刚性约束，以资本管理坚定不移地推进结构调整和业务转型。近年来，建行已形成较为全面的资本管理制度体系和清晰的管理架构及流程，资本充足水平保持同业领先，有效支持了资产业务发展。同时，建行的资产和业务结构得到进一步优化，资本消耗较低的零售业务等占比提升。2013年1月，新资本管理办法的实施对银行资本管理提出了新的要求，建行将以此为契机，进一步深入推进资本管理，促进发展模式转变。

高度重视成本管理，打造成本竞争优势。成本管理能力往往是决定企业成败的关键能力，尤其是在收入增长放缓的下行周期。目前银行经营的外部环境已经发生了很大变化，收入已由高增长转向中速甚至低速增长，银行成本管理的重要性凸显。建行高度重视并持续推进成本管理：一是推行全面成本管理，培育所有员工和机构的成本管理理念，通过逐级落实成本责任，并运用多种成本管理手段和工具，如成本费用定额标准管理、对重大支出项目的预评估和后评估、完善管理会计系统等，不断提升成本管理水平。二是推行战略成本管理，将成本管理向管理前端延展，以一批涉及客户体验、作业模式、操作流程和营运效率的重点项目为抓手和突破口，促进提升成本效率，打造中长期成本竞争优势。近年来，以衡量银行成本产出效率的主要指标“成本收入比”来比较，建行持续保持同业领先，反映出良好的成本管理水平，随着战略成本管理效能的释放，建行中长期的成本竞争优势可以期待。

健全财务内控体系，有效防范财务风险。完善的内控体系可以有效防范和控制风险，同时财务内控体系建设也是财务风险管控的重要手段。建行按照国家对企业财务内控的相关要求，从影响财务真实性的重要业务入手，制定了贯穿交易发起、记录、授权、处理、报告全过程的财务内控手册，初步形成了一套具有较强科学性和严密性的财务内控框架和体系，将财务风险的可知和可控作为重点工作方向，有效防范和控制了经营管理中的财务风险，国家审计署在对建行的财务审计中也给出了较好的审计评价。下一步，建行还将以财会制度为主线，把“记录缺陷、梳理评价、建立标准、健全机制”作为财务内控工作主要内容，进一步完善内控方法和标准，梳理分析相关控制缺陷，识别关键风险点和控制点，努力将财务风险防范于未然。

重视财会队伍建设，提升财务人员专业素质。建行财务管理在实践中按照“专业、专注”的要求，着力提升人员素质和队伍战斗力。一是适应战略转型和经营形势的需要，财务管理加快向支持服务的职能转换，深入业务经营前端和过程，为业务部门更好地提供盈利分析、财务判断等服务。二是建立财会人员任职资格的制度化管理体系，加强对各级财务部门负责人岗位的管理，重点落实任职资格准入和审查、双线汇报、业务履职考核三方面机制，同时深入推进财务专业技术人员序列建设，完善财务人员的选拔、激励、淘汰机制等。三是加强全行财务条线的学习和培训的组织工作，提出深入基层和前台的调研要求，提升财务人员专业素质和履职能力，切实提高对全行管理决策和业务发展的支持与服务水平。