布局综合金融、调整客户结构、提升定价能力、加快产品服务创新、重构风控体系，建行正通过全方位转型应对利率市场化、宏观经济减速、金融脱媒等一系列挑战

7月20日，央行宣布全面放开金融机构贷款利率管制，利率市场化推进速度超市场预期。虽然存款利率总体处于管制之中，但包括“取消五年期定期存款基准利率”“尝试发行同业存单和大额可转让存单”等一系列分解动作有望择机而发，银行利润将受到冲击。

8月25日，四大国有银行中，建行率先发布半年业绩，其上半年净利润约1199亿元，增速放缓至12.65%，较之一季度增速下降3.2个百分点。其中规模扩张延续放缓趋势，截至6月末，其资产规模约为14.8万亿元，较上年末增长约6%。

事实上，年初迎来开门红的银行股早已在随后半年的时间里褪去了大半光彩。

截至8月21日，今年建行A股股价下跌6.7%，工行跌5.5%，中行跌9.2%，农行下挫11%。银行跌势与一系列经济金融改革政策以及宏观经济走弱息息相关。

6月末，银监会主席尚福林在参加“陆家嘴金融论坛”时，表达了顺应金融脱媒的大势、促进债券市场发展、铁腕治理银行表外业务、打击过高杠杆激进业务的态度。

宏观经济降速削弱了银行利润高速增长的基础。据统计局数据，二季度GDP增速进一步放缓至7.5%。与以往不同，决策层此番并未急于推出经济刺激计划。银行通过扩大资产规模增利的老路不再。

“一系列的不利因素同时到来。”一位国有大行人士称，压力巨大，这是一次不可逆的转折，无论大型银行还是小型银行都要学会过紧日子。

此前股份制银行转型急切，国有大行则相对稳定。随着压力加码，大型银行转型脚步也陡然提速。转型必然伴随短期的业绩损失、风险压力等阵痛，但诸多选择显示建行试图找到更好的平衡术。

建行2012年提出“综合性、多功能、集约化”战略，在随后制定的《2011-2015年发展规划》提出，到2015年基本建成世界一流银行，目标设定颇具挑战性。

2011年，57岁的王洪章自央行纪委书记位置上，转任建行董事长。从1978年至今，他有着35年的金融机构和监管机构经历，被认为是“进取心很强”的一把手。

建行一系列体制机制的调整，包括加大分行权限以争取更大市场，以及撤销分行风险总监而由分行副行长兼任等一系列改变，透露着转型期间发展质量与效益仍然是重中之重。

王洪章掌舵资产总额超过10万亿元的中国第二大国有银行时，正值银行驶离高速路，进入内外受压的棘手环境。如何在复杂路况下，实现令人满意的业绩目标，同时守住风控长城，将银行从“大”做到“强”，对任何一个大型银行领导者都是挑战。

近期《财经》记者专访了中国建设银行董事长王洪章，他详解了建行如何应对宏观经济降速、利率市场化深化、综合金融竞争以及风险防控加压等一系列问题，梳理了建行正在进行的全方位转型，其应对宏观变局而采取的各种对策，在国有大银行中颇有示范意义。

综合经营布局

大型银行中，建行是综合金融最积极的尝试者。如何在平安、光大和中信之外，建立综合金融的大型国有银行范本？

建行的综合金融愿景可以回溯至2006年，但随着突如其来的全球金融危机爆发，混业经营被认为间接导致了危机的发生而受到质疑。随后相关讨论在国内升温，相关决策层对综合金融的态度变得模糊。

2011年底王洪章履新，开始重提综合金融的发展战略。此时，市场和学界对于综合化金融的态度也趋于理性。国家“十一五”规划，提出稳步推进金融业综合经营试点，此后在“十二五”规划等文件中重申，建行的综合化经营战略也得以确立。

当年，建行收购太平洋安泰保险51%的股份，并更名为建信人寿，在四大国有银行中，率先控股寿险公司。

王洪章曾对外解释这一战略背后的意图：这是解决“风险”“资本”和“市值”三大核心问题的必然转型，也是应对利率市场化步伐加快的选择。

目前建行总资产中50%以上为信贷资产，利率市场化的大环境下进一步增利的空间有限，且资产配置过分集中于贷款，经济波动可能引发的信用风险暴露加重，另外银行资本硬约束呼唤低资本消耗的多元化业务发展。

被建行确立为新利润增长点的业务，不仅包括银行新型业务如信用卡、投行业务、金融市场业务、国际业务等，更包括非银行业务如信托、保险、租赁等。一系列非银行传统业务有望在建行大业务平台上实现一加一大于二的协同效应。

建行所提综合化与其他金融机构不同，2012年该战略提出之始，就确立了不仅在国内平台上统筹货币和资本两大市场，还强调了国际平台的扩展。这与此前掌舵人的思路略有不同。

央行此前对金控模式颇为青睐，在2012年金融稳定报告中，曾表示“母公司控股、子公司分业经营”的金融控股公司，在资产配置、风险管理、客户信息资源共享等方面具有优势，并可以有效防止不同行业金融风险的传递，与国内金融监管体制现状相适应，可作为国内金融业综合经营试点的重要模式。

建行对旗下子公司除了建银国际和建信租赁100%控股，其他如建信信托只持股67%，建信人寿51%，建信基金65%。如此一来，其距离真正的金控模式尚有距离。

建行内部也意识到这一问题的重要性，能否解决好，直接关系到战略的成效。

数据显示，2012年，建行渠道共销售子公司产品90个，代销金额近900亿元，较上年增长超过140%。同时，子公司利用自身渠道，为母行推荐公司客户近900户，个人客户近42万户。但建行发展综合金融尚在初步阶段，在母子公司深度协同，例如联合研发产品、共同制订综合金融服务方案、共享中后台资源等方面尚有很大提升空间。

“协同是目前国内综合化金融的难点。”一位银行业人士说，协同不好就会事倍功半，专业性和盈利性都弱于市场上独立的机构。

国内外经验都证明，如何同时在风险控制、交叉产品，以及统一的后台IT平台上实现真正的协同，都是考验综合金融是否成功的关键。

另外，经营业务的综合化也将带来风控挑战。上世纪90年代，中国金融机构盲目求大求全，包打天下，导致部分投资失控，累及整个集团发展，教训历历在目。

《财经》：利率市场化的进展速度超过了市场预期，建行将如何应对冲击？业务、经营、客户等转型的方向是什么？

王洪章：利率市场化是中国金融改革发展的方向，这将有利于充分发挥市场机制的作用，提高金融资源配置效率。但短期内，银行将面临存贷款利差缩小、盈利水平下降、竞争加剧的压力，风险的复杂性和关联性也将相应上升。

在应对利率市场化进程中，建行主动进行收入结构、客户结构、信贷结构转型，积极提升产品创新能力，应对利率市场化的挑战。具体包括：

一是提升综合金融服务能力。按照业务经营综合性、多功能、集约化的发展方向，通过设立子公司、加快海外布局、强化产品创新等手段，发挥集团优势，为客户提供综合服务。对集团客户和大中型企业实行综合营销，制订综合解决方案，大力提升对客户的综合金融服务能力。

二是扩大客户基础，调整客户结构。在巩固传统优势客户的同时，大力发展结算类客户，信贷资源加大向个人客户和小微企业倾斜的力度，加强风险管理政策、技术及措施对客户结构调整的配合与支持。目标是实现大中小客户均衡，存款类客户、结算类客户和贷款类客户并重。

三是提升定价能力，实施标准化与差异化相结合的定价管理，以满足市场竞争和客户需求。深入研究存款增长的量价平衡，加强对一年期及以下核心存款的监测管理与对策分析，控制高成本存款增长速度。合理制定并动态调整各类贷款定价目标，提高贷款定价能力，加强综合定价方法的应用。

四是加快产品和服务创新。通过开发新产品、改进服务、规范收费等手段，培育中间业务持续增长能力，减少对利差的依赖，积极进行收入结构的转型。

《财经》：上世纪80年代初，国内曾一度是混业经营，但随后的结果却很严重，关联交易等问题层出不穷最终导致金融业混乱。如今推行综合金融，基础有何不同，如何避免重蹈覆辙？

王洪章：综合化经营在完善银行服务功能、提升服务能力的同时，也可能带来更加复杂的风险因素。一是跨市场、跨领域经营带来风险种类的增多，集团整体风险管控难度加大；二是关联机构业务联动过程中可能产生利益冲突和风险传染。

针对上述潜在风险，建行不断健全综合化经营风险管理体系，积极主动采取多项防范措施。一方面，按照监管指引认真开展集团并表管理，主动管控集团风险；另一方面，建立完善防火墙，严格限制不同金融业务在资本、业务、人员和信息上的不当联系及流动，防范利益冲突，控制风险传递和外溢。

建行在同业中率先出台专项内部风险隔离制度，并从公司治理和日常经营管理这两个层面分别采取风险隔离措施。总体看，目前建行综合化经营风险可控，子公司资产质量良好，并表管理和防火墙建设取得的成效也得到监管部门的认可。

风控体系重构

一直以来，业界公认建行是风控最为严密的国有大行之一，其对企业的行内评级制度，以及信贷投向管理制度，一度是业内“通行证”。一个例子是，凡是建行认可的客户，一些银行甚至可以直接放款。

但在2012年，建行却遭遇了风控麻烦。

2012年上半年，浙江中江集团出现财务危机并破产重组，其债务规模总计80亿元，其中建行的30亿元贷款很可能大幅缩水。事件中，建行浙江省分行上任仅一年的行长崔滨洲被发现违规追加对中江集团的投入而被撤职。

事发后，与中江贷款相关的前后台人员悉数被撤换。浙江省分行近十人受到警告处分。同时，涉及中江案的三个支行行长和分管副行长直接撤职。

“相当一部分浙江的中型企业都有过度授信问题，资金链绷得很紧，出事是早晚的事儿。”一位当地银行业人士说，“中江只是其中一个。”

总行的风险政策在向分行的传递中如何演化，如何有效控制1.4万余个网点的经营风险？这是建行面临的问题，亦是国内银行业普遍的软肋。在宏观经济下行、金融活动日趋复杂和庞大的同时，风险防控将成为银行最关键的核心竞争力。

近期建行风控体系架构调整引起市场关注。据了解，最有可能的变化是以往独立于分行管理层的垂直风险管理体制被撤销，不再设立分行层面的风险总监一职，职责由分行管理班子中的副行长代为分管，信用风险、贷后管理、操作风险等职能也从风险管理部分离。

“集中和派出两种风控架构都可以。”一位银行风险管理资深人士说，“但一定要保证独立性，风控不能靠分行行长拍胸脯。”他对这一调整背后的原因表示理解，但也不无担忧。

分行风险管理部一直是比较边缘的部门，建行则是少数几家仿照国际通行做法搭建风控体系的银行，其稳健的风控在银行业多受推崇。但在建行内部，业务与风控部门之间的冲突时有发生，尤其是关于近年来兴起的各类新兴业务。分控部门认为权力任然不够，无法发挥制衡作用，而业务部门则抱怨分控部门“权力大但责任小”，处处干涉不利于开展业务。

2012年底，年报数据显示建行资产质量仍然较好，不良贷款率0.99%，较之2011年继续下降，存在不确定性的关注类贷款占比也进一步下降至2.72%。拨备覆盖率高达271.29%。

如何适应形势变化，契合银行实际，更好地把握业务发展与风险防控间平衡，这也是考验风控理念和水平的难点。

《财经》：近期建行风控架构做了一系列调整，外界认为是为争取市场份额做出的让步，能否说明一下这背后的具体决策依据？

王洪章：建行自2006年建立起风险管理体制，遇到了不小的压力和挑战。

一是外部经济形势的变化。当前内外经济金融形势极为复杂，同业市场竞争压力剧增、信贷资产风险暴露加速，对各家银行的信贷经营能力、风险管理水平都带来了前所未有的巨大压力和严峻考验。作为一家上市银行，建行已深刻认识到需要通过自身不断地调整完善经营管理模式，坚定不移地推进各项体制机制改革，以适应新的外部经济形势和业务发展需要。

二是经过近七年的风险管理体制建立和完善，专业、集中、全面的风险管理理念已深入人心，三道防线、四道门槛的风险管理体系已基本形成。在此基础上，为更好地适应当前的外部经济形势与市场竞争要求，需要从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立管控向同时兼顾效率与风险转变。

三是近年来，内外部检查通报情况和重大案件或风险事项原因分析，暴露出建行的信贷管理机制流程还存在一些风险管控薄弱的环节，主要集中在授信评估评审、放款审查、贷后管理、抵质押物管理、统一风险监控等五个方面。需要抓住这五个重点，对症下药，尽快采取针对性强的解决措施，进一步加强风险管控。更好地在复杂形势下抓住发展机遇、提前预判形势、把握化解风险时机，确保实现稳健发展。

《财经》：未来建行将搭建怎样的风控体系？

王洪章：信贷管理机制是建行风险管理体制的一个重要组成部分，进一步调整优化授信业务流程、机制也是此次建行改革完善风险管理体制的切入点和主要方向。

调整后的流程不是对原有风险管理体制机制的否定，而是基于原有体制的优化和发展。其核心思路有四个方面：

一是按照流程银行建设要求，在现有授信流程大框架下进行局部优化，建立简捷、集约、高效的对公授信流程，根据流程原理设置部门并科学界定部门责任和权力。重点是减少重复操作、缩短管理链条、明确岗位职责、提升管控效率和质量，力求流程效率和强化风险管控在更高层次达到平衡。

二是按照管理方法中的“授权有限、权责对等”的要求，科学界定流程中的各个部门责任和权力。强化信用风险牵头部门职责，确保全行信贷政策、风险政策有机统一、偏好一致；要明确信贷前、中、后台职责分工，前台部门专注于业务发展和营销，中台部门负责授信评审和审批把关，后台部门负责风险监控和提示，确保有效履职。

三是强调全员风险管理，在管理分工上，由原有的更多强调垂直风险条线对风险负责，转变为强调各级机构党委对风险负全责，充分发挥分行党委在领导和推动分行经营与风险管理方面的核心作用；在流程岗位上，由原有的更多地强调风险经理、审批人的风险制衡，转变为强调信贷经营岗位、授信岗位、审批人各自履责、做好风险收益平衡，切实落实全员风险管理理念。

四是强调主动授信管理，在审批之前增加授信评审环节，信贷前、中、后台部门共同研究确定客户经营策略，前置风险关口，主动了解市场和客户需求，主动制订综合授信方案，主动安排客户信贷经营策略和风险应对，切实加强对经办行信贷经营的主动介入和积极引导，促进全面提升信贷经营能力和风险管控水平。