近年来，围绕集约化经营战略，中国建设银行从客户、网点最迫切需求入手，再造业务流程，创新管理方式，在国内外大型银行中率先实现总行层级实时业务集中处理，先后完成120类网点业务或事项前后台分离。

“业务速率加快，客户体验提升，风控能力增强。”作为该行在川一级分支机构，建行四川省分行对流程再造带来的变化感受深切。

时间更短：业务等候时间大幅缩短

由于时效性高、业务量大，网点对公结算业务成为建行推进流程再造工作的焦点与重点。“由于我国柜面对公结算交易时效性显著高于国外，加之整体业务规模庞大，改造过程面临前所未有的挑战。”流程再造伊始，建行对其艰巨性有充分认识，而实践证明，他们成功应对了挑战。

建行员工表示，“前后台分离后，网点立等业务等候时间较之前节省62%；同步推出的结算快线产品，则改变了非立等业务受理模式，前台受理完毕后客户即可离开，等候时间缩短近80%。单位客户对这些转变非常认可。”

转变的背后，是建行做的大量功课：首先，将柜面原有的串行、逐笔业务处理流程，依据性质不同分解为多类环节；然后，将适宜环节分离至后台集中处理，变为并行、流水线式作业；同时，将原有的客户手工填单优化为电子填单，并为系统增加记忆功能，减少客户对要素信息的重复录入，简化填单操作。

在个人业务方面，建行同样通过前后台分离实现提速。依据个人业务特点，该行创新研发信用卡进件“灵活前端扫描、集中数据采集、专业在线审批”协作式业务流程，依托影像化流转替代实物传递，减少内部各环节手工传递交接，有效提升信用卡业务在资料受理、进件处理、征信审核各环节处理效率，发卡速度显著加快，客户全流程办卡周期较原来缩短近50%。

沟通更暖：腾出更多时间解答客户问题

前后台分离后，大量工作被移至后台，前台柜员的操作复杂度与劳动强度有明显降低。这一转变，带来的不仅是效率提升，更是客户体验的质变。

“新流程下，前台操作事项减少，网点柜员可腾出更多的时间服务客户，与客户进行交流互动，及时解答客户问题，深入了解客户需求，提高客户满意度。”建行四川省分行管理人员表示，流程再造依靠新技术，但绝非“冷冰冰”，反而增添了更多人性化，更显“温暖”。

“因为工作原因，我每天都到建行来，也经常想跟小刘说说话。可每当看到她聚精会神地敲击键盘、审验凭证，就不敢说话了，怕干扰她工作。”前后台分离后，一公司财务王女士不再有顾虑。

“有了更多沟通时间，真的不一样。前后台分离不到一周，我就帮王阿姨出谋划策，解决了一个业务难题，为她们公司与上游供应商结算省了不少费用。”建行员工小刘告诉记者。

据了解，依托前后台分离释放的人力，该行一些分支机构还增加了服务窗口数量，让客户办理业务更加便捷。

保障更硬：新技术不“冷”却很“硬”

新技术不“冷”，但却很“硬”。

通过引入先进技术和流程，建行力求最大程度实现系统自动化处理，减少人工干预，使操作风险由人工控制向系统机控转型，安全保障能力进一步提升。

通过自动验印系统、二维码识别、图像识别等技术，帮助该行实现凭证类别、账号、户名等部分交易要素信息的自动提取，提高业务自动化处理程度；而自动校验机制、事中风险预警提示等功能，则可提升操作风险控制的针对性和有效性，降低人工操作风险。

同时，通过实施岗位环节流程管控，该行对业务处理流程、环节进行拆分，基于随机分配、工作流控制等机制实现处理任务由不同人员随机处理，固化业务处理流程，将软控制转变为流水作业硬控制，强化柜面操作风险机控管理，为客户交易资金的安全提供可靠保障。

据了解，作为建行业务运营和流程变革重点战略项目，前后台分离改革后续将按照“综合性、多功能、集约化”管理要求，以“为客户提供更好的服务”为目标，着力推进集约运营模式在外汇、机构等复杂业务方面的应用推广，不断拓展客户服务新空间。