如果说传统银行和未来银行分别处在两个不同的时空，那么，工厂化的流水生产线则可能是打通这两个世界的“虫洞”。

面对市场竞争的加剧，各大银行除了正在进行的发展综合化经营、国际化布局以外，后台运营的集约化生产则迫在眉睫。

流水化的生产线

提起“标准化作业、流水线生产、自动化控制”等现代工业生产场景，人们并不陌生，但如果在银行看到用工厂化流水线的生产方式将你的存取款和支付结算转眼完成则很少见。

11月中旬的一天上午，作为对媒体公开开放的首批记者之一，中国经济时报记者来到建行武汉业务处理中心五楼，一踏进左侧的车间，就远远地看见两百多个业务员，一溜儿地端坐在各自的工位上噼里啪啦地敲打着键盘，一笔笔从全国各地分行通过数据实时传输过来的业务正在这里通过信息技术自动识别、切片、分配过后，闪现在这些业务员面前，而业务员只许在几秒钟内完成生产。

一直在研究《丰田细胞式生产》的建行武汉业务处理中心主任、党总支部书记，长期参与深化前后台业务分离项目建设的牛继红告诉记者，这就是建行正在实施的银行业务集约化生产模式。其核心就是前后台业务分离。

“形象地讲，就是串联改并行。” 牛继红告诉记者，前后台分离模式将柜面原依次经过受理-审核-录入-复核(授权)-发起交易的串行、逐笔业务处理流程，改造为利用现代科技将要素录入、印鉴核验等主要业务环节最大程度分离由总行集中处理，并通过将原有串行处理流程再造为并行流水线式作业，保证实时业务处理效率。同时，将原有客户手工填写要素流程逐步优化为电子填单流程。

建行武汉业务处理中心主任助理、武汉中心项目负责人张爱军告诉记者，目前，武汉业务处理中心的日集中处理柜面业务量高达82.5万笔，网点办理立等业务由分离前的5分钟缩短为不到2分钟，客户等候时间节省62%，同步推出结算快线产品，柜面受理完毕客户即可离开，较原有模式节省79%等候时间。

而记者从建行总行运营管理部获悉，建行于2011年推出网点交易核算业务前后台分离、后台集中验印，由总行业务处理中心集中承接37家分行14523个营业网点和425个信用卡、房贷等专柜前后台分离业务。截至目前，建行实现了近1.5万个营业网点和专营机构，支票、汇兑和理财卡申请、信用卡进件等28类柜面及渠道业务的总行集中处理，年处理业务量1亿笔。新的流程模式运行后，全行在业务处理效率、运营成本和风险控制方面都得到极大改善。

倒逼管理、变革业务

前后台业务分离，不仅提高了效率，还对管理与业务变革产生了倒逼效应。

“以前来这里办业务，不仅要等几个小时，并且会很无聊。”作为地处建行武汉东湖支行附近的建行客户，湖北科技厅的会计主管吴女士告诉记者，“现在通过电子信息技术，一次就可以扫描25张票据，并迅速上传到后台。而以前负责接待的客户经理就可以有较多的时间与我交流并介绍行里的新的业务品种，如果觉得必要，我会直接来到行里实施。”

由于运营进行了前后台分离，工厂化流水线的生产模式带来了“业务预测、产能配置、监控调度、排班管理、质量检核、应急处置”等传统银行从未涉及的精细化生产管理课题。

在业务处理中心，原来的会计师、银行柜员转变为生产线上的技师、工程师、工艺师，在面对客户时，前台柜员就转变为理财顾问、销售经理，就不会象以前一样“只顾低头干活，不会抬头与顾客交流。”

生产模式的变革为建行业务发展提供了动力和保障。建行董事长王洪章指出，“前后台分离是建行改革发展的长远大计，对增强客户体验、提高效率、降低成本、保障安全等方面，对网点综合化建设、集约化经营，起到了重要作用。”

牛继红告诉记者，通过业务权限分离、任务随机分配、系统校验控制，建立起流程控制、系统控制、管理控制三位一体的操作风险控制体系，极大增强了风险控制的刚性和有效性，消除了原来“一手清”所带来的客户交易资金被挪用、错划的风险。

与此同时，集约化生产模式，为网点劳动组合调整、综合柜员制推行、跨网点受理等改革创造了条件，极大减轻了网点交易核算与事物性工作，释放网点营销服务空间，推进网点向综合性、多功能服务型网点转型。同时，在业务处理方面打破了以部门银行为条线、对公对私产品分开营运的处理模式，实现了生产高度专业化、营运集约化，使建行在流程银行的建设道路上迈进了一大步。