银行股连续上涨可以让投资者弹冠相庆，但一时的翻红掩盖不了市场竞争正在加剧的环境，要想长治久安，各大银行除了继续发展综合化经营、国际化布局以外，后台运营的集约化生产也迫在眉睫。

提及“标准化作业、流水线生产、自动化控制”等一系列现代工业生产场景，人们或许并不会陌生，但是如果一家银行用如此工厂化流水线方式将客户的存取款和支付结算转眼完成，这个还是很少见的。

11月中旬的一天上午，作为对媒体公开开放的首批记者之一，记者来到建行武汉业务处理中心五楼，整个楼层分成左右两个车间，每个车间并排有序地排列着两百多个流水操作员，一笔笔从全国各地分行通过数据实时传输过来的业务正在这里通过信息技术自动识别、切片、分配过后，闪现在这些操作员面前，而操作员从获得任务到提交任务只需要短短几秒钟时间。

但并非像想象般简单。“建行工厂化生产并非工业生产模式的简单移植，它是基于集约化经营管理，通过业务流程再造，实现生产模式的转变。”武汉业务处理中心负责人如是说道，“是客户的需求推动了服务的转变。”

工厂化生产

“把商铺做车间，以手工作坊生产社会化工业品。”一位长期从事银行结算和柜面管理的员工这样描述传统的柜面处理。在客户外在需求与银行内在需求合力驱动下，建行早在2008年就启动实施以柜面业务集中处理为主要内容的业务流程再造和系统平台开发。

之前在网点处理模式下，一笔业务要经过受理、审核、录入、复核、授权等十几个环节的串行处理，完成整个业务流程少则5分钟，多的要等上半个小时。“以前我们对公每天票据很多，前台柜员基本都是埋在票子里面。”建行相关负责人坦言，彼时的柜员只能埋头记账，一丝一毫都不能出现差错，很难进行客户服务营销。

“但建行深化前后台业务分离，不是简单地将柜面业务移至后台集中处理。”一直在研究《丰田细胞式生产》的建行武汉业务处理中心主任、党总支部书记，长期参与深化前后台业务分离项目建设的牛继红告诉记者。

新模式下，前台柜员只需要将一笔业务单据通过扫描上传到数据处理后台，系统将一整张单据信息拆分成多个信息切片，“文中开头那些操作员只需要进行最简单的碎片式信息录入。”生产车间负责人告诉记者，如果切片信息不准确，系统会自动将切片传送到人工环节进行处理。

“形象地讲，就是串联改并行。”牛继红告诉记者，前后台分离模式将柜面串行、逐笔业务处理流程，改造为利用现代科技将要素录入、印鉴核验等主要业务环节最大程度分离由总行集中处理，并通过将原有串行处理流程再造为并行流水线式作业，保证实时业务处理效率。同时，将原有客户手工填写要素流程逐步优化为电子填单流程。

建行“前后台业务分离”，就是基于网点标准化、流程简明化、营运集约化的整体思路，通过拆分操作环节、整合同质要素、同步并行处理等流程优化，和引入影像化处理、工作流引擎等先进技术，实现了全行柜面以及渠道业务分离至总行集中处理。“这就是前台受理、后台处理、前后台一体化的业务模式。”牛继红坦言。

一方面，应用自动验印系统、二维码识别、图像识别等技术，实现凭证部分交易要素信息的自动提取，提高业务自动化处理程度。同时通过自动校验机制、事中风险预警提示功能等，提升操作风险控制的针对性和有效性，降低人工操作风险。

另一方面，通过实施岗位环节流程管控，固化业务处理流程，将部分规章制度对柜员操作的软控制转变为流水作业的硬控制，强化柜面操作风险机控管理，为客户交易资金的安全提供可靠保障。

但风险如何控制？牛继红告诉记者，通过业务权限分离、任务随机分配、系统校验控制，建立起流程控制、系统控制、管理控制三位一体的操作风险控制体系，极大地增强了风险控制的刚性和有效性，消除了原来"一手清"所带来的客户交易资金被挪用、错划的风险。

助力网点“三综合”改革

事实上，生产模式的变革为建行业务发展提供了动力和保障。新模式下，网点办理立等业务由分离前的5分钟缩短为不到2分钟，客户等候时间节省62%；同步推出结算快线产品，实现非立等业务受理模式，即客户在前台受理完毕即可离开前台，较原有模式节省79%等候时间。

截至目前，建行实现了全国近1.5万个营业网点和专营机构，支票、汇兑和理财卡申请、信用卡进件等28类柜面以及渠道业务的综合集中处理，年处理业务量1亿笔。

实际上，前后台业务分离，是建行开展网点“三综合”改革的基石。“前后台分离实现网点交易结算工作量大幅度后移，70%的对公业务处理环节有效分离。”建行武汉业务处理中心主任助理、武汉中心项目负责人张爱军告诉记者，单笔业务由原来的2至3人操作减少为1至2人操作，工作量分离比例达80%。这样一是明显减轻柜员操作复杂程度与劳动强度，二是可以增加与客户交流的时间。

对此建行董事长王洪章撰文表示，未来建行要加强多功能渠道建设，夯实综合化服务渠道基础。“首先要通过第三次转型，推进网点‘三综合’建设，打造综合性网点、综合制柜员和综合化营销队伍，实施前后台分离，提升网点的综合服务能力。”

在王洪章董事长看来，为进一步深化结构调整和发展方式的转变，建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型，而服务渠道的转型与革命将是未来5年战略转型中的一个重要环节。

“服务渠道从物理网点为主向物理网点和电子渠道并重、多渠道功能互补、协调联动转变；业务流程从部门银行、着眼内部管理需要为主向流程银行、快速响应客户需求转变。”王洪章表示。

与此同时，集约化生产模式，为网点劳动组合调整、综合柜员制推行、跨网点受理等改革创造了条件，极大地减轻了网点交易核算与事务性工作，释放网点营销服务空间，推进网点向综合性、多功能服务型网点转型。同时，在业务处理方面打破了以部门银行为条线、对公对私产品分开营运的处理模式，实现了生产高度专业化、营运集约化，使建行在流程银行的建设道路上迈进了一大步。

但路漫漫其修远兮，银行集约化生产营运模式的确立经历了多年艰苦的探索，工厂化流水线的生产组织，以及全流程质量风险管理更是建行将要面临的全新课题，实现“彻底分离、高度集中”目标下的集约化运营仍然任重而道远。