编者按：如今是一个个人话语权的时代。随着人们获得信息的渠道极大丰富，它所带来的信息传播方式、话语引导和潜在的舆论冲击正在深刻地改变着商业秩序与规则。资讯的发达加大了个别事件成为公众事件的可能性。银行客户投诉，看似小事，却日益成为银行必须面对的危机之源。

“明者远见于未萌，智者避危于无形；祸因多藏于隐危，而发于人之所忽。”多年来建行坚持“以客户为中心”的经营服务理念，对客户投诉问题高度重视。电话银行问题解决中心不断完善客户问题快速响应解决机制，提高客户满意度，持续提升在线问题解决率，化解客户疑难问题，使客户问题总量逐年有较大幅度下降；对维护建行声誉风险，品牌创建与企业形象的树立起到重要作用。在此总结成绩梳理经验将有助于大家对客户问题处理工作的重视，更有助于未来该项工作的发展与提升。

在现代银行服务的竞争中，客户对服务质量的要求越来越高。商业银行在为客户提供服务过程中，难免会遇到一些客户投诉。即使是最优秀的商业银行也不可能保证永远不发生失误或不引起顾客投诉。客户投诉是给商业银行改正的机会，正确有效处理客户投诉事件，是商业银行争取客户、改进经管管理工作，提高市场竞争力的必由之路。2010年以来建行连续三届获评中国银行业优秀客服中心综合示范奖，其中渗透着建行重视客户问题解决，保护消费者权益，维护建设银行声誉，打造优质服务的努力。“投诉是一种管理资源，解决问题是一种创造能力。”据了解，近年来建行高度重视客户问题解决工作，围绕这一资源，通过完善问题处理及问题处理工作管理机制、优化问题处理系统功能、加强员工培训、提高在线解决问题率等措施，提升全行客户问题处理能力。全行受理客户问题数量持续大幅减少，问题处理效率稳步提升，引发声誉风险的特重大客户投诉较以往明显减少。2014年1-10月，全行电话银行共受理各类问题48.91万件，同比减少20.43%，其中投诉同比大幅减少78.14%；疑难咨询同比减少 18.15%；建议同比减少53.99%；表扬同比增长57.44%。2013年，全行电话银行共受理各类客户问题71.40万件，同比减少12.08%，其中投诉同比减少2.95%；疑难咨询同比减少12.55%；建议同比减少9.75%。

强化管理 多元渠道服务

海纳百川，有容乃大。银行是服务行业，顺应客户需求，了解客户问题，提升服务水平一直是建行的追求。加强客户问题管理：建行从组织架构，到工作流程，再到投诉渠道，不断创新，逐步完善，形成了一套卓有成效的工作体系。组织架构的保障体现了建行的高度重视，首先在总行层面成立问题解决中心，其次在一级、二级分行指定牵头机构和相关业务科室专人负责，第三在营业网点指定网点经理、个人业务顾问专职负责客户问题处理工作。总行还经常开展问题处理工作调研，与各电话银行分中心一线员工一起共同分析问题处理工作中存在的问题，同时不断优化创新客户问题受理与处理工作流程，改进工作方法，提高了客户问题在线解决率。成都电话银行中心就联手四川省分行建立“客户投诉快速处理机制”，接到客户在网点现场发起的投诉后，客服代表安抚客户情绪并立即联系分行对口负责人面对面地解决客户问题。这一机制实施两周，就现场解决了42个客户问题，显著缩短了处理时间，大幅减少了分行投诉量，有效提高了客户满意度。

拓展渠道，开放心态，确保客户投诉有门。伴随着互联网技术的成熟和手机终端的普及，建行客户问题管理积极拓展客户接入渠道，从最初的单纯依托网点、传统电话银行渠道，已延伸成以电话、短信、微信、互联网为一体的综合性服务平台。

建行还专门设立客户投诉电话和投诉专用邮箱，畅通了客户直接向总行投诉的渠道。新兴渠道与传统渠道各具特色，形成了优势互补，协调配合，“多点接触，一站处理”的良好互动局面。以成都电话中心为例，目前，该中心通过自身信息技术和人才力量使98%的客户问题实现了在线解决。

专业专注 优化平台系统

“工欲善其事，必先利其器。”建设银行总行问题解决中心成立之初，相关主管领导即深刻认识到必须改变全行通过邮件、电话、传真等流转处理客户问题的落后局面，建立全行统一的问题处理系统。自2009年底开始，在总行牵头组织、各电话银行直属中心及分行的积极参与下，通过学习借鉴美国银行COMMIT系统成功经验并结合实际工作情况，建行自主开发了客户问题处理系统。该系统自2011年上线以来，历经数次优化升级，目前已在全行各级机构全面部署。系统统一了工单处理流程，大幅提高了问题处理效率，已成为全行各级机构处理客户问题的重要工具，全行已经有1496家机构，2802个用户，横向跨总行个人部、电子部、卡中心、私人银行部，纵向已从总行到电话银行直属中心，再延伸到二级分行。简而言之，系统从三方面改变了建行客户问题处理及管理方式：一是问题处理工作变人控为机控。所有客户问题均在系统中生成工单，通过系统记录、流转处理、查询监督、办结归档工单，既提高了工作效率，又保证了客户信息安全。二是实现了总行对问题处理工作的全面管控。总行通过系统功能、参数设置等对问题处理工作进行规范管理，同时系统生成业务报表也保证总行能及时掌控、监督分行问题处理工作情况。三是系统为全行通过大数据分析，挖掘客户问题中有价值的信息，促进业务发展奠定了坚实基础。

问题处理工作要面对各类人群、各类业务、各类突发状况，对问题处理人员的综合素质要求较高，因此打造一支专业素质强、综合能力高、甘于付出和奉献的问题处理工作人员队伍非常重要。为此总行一方面要求各一级分行必须设置专岗，配置专人，做到问题处理专职、专注、专业化；另一方面，不断强化培训工作，大力提升全行问题处理人员的整体水平。2009年至今，总行共举办个人客户问题处理境内、外培训班10期，参训学员达500余人次。培训紧密联系工作实际，非常注重实用性，有针对性地安排客户问题管理、投诉处理及谈判技巧、个人客户问题相关法律知识及案例分析、客户心理分析等课程，从问题工作管理、客户心理分析、法律法规、沟通技巧等方面全方位提升问题处理人员工作水平。曾两次参加总行培训的湖北省分行问题处理团队主管叶沁感慨道：“2011年初刚接手问题处理工作时，面对分行投诉量在湖北银监局通报中一直处于四行排名第一的严峻形势，真是火烧眉毛干着急，不知从何抓起。同年5月，有幸参加了总行问题处理香港培训班，通过聆听专家讲授及兄弟行问题管理人员经验分享，不仅在问题处理方面豁然开朗，更学会了怎样去管理全省客户问题处理工作。”近年来，该行客户服务及投诉处理工作稳步提升。在省银监局通报中，分行自2012年起投诉量连年下降，已由四行第一下降到第三位。2014年，该行还在全行“个人客户服务年”活动中获得综合评价第一名。

建行问题解决中心负责人作为客户问题处理专家多次被邀请到银行业协会、银监会为全行业培训班授课，受到同行业的广泛好评。银监会和人民银行，多次受到邀请作为主要牵头人员起草相关文件。

精细管理 稚嫩走向成熟

“没有规矩，不成方圆。”总行问题解决中心成立之初，全行没有专门针对客户问题处理工作进行整体规范的文件，仅部分具体业务制度中对投诉处理偶有提及。面对问题处理工作制度缺乏、分散的状况，总行层面当机立断，过山开路、遇水架桥，遵循“先保证紧急需要，后逐步完善”的制度制定原则，用三年左右的时间，先后下发了《个人客户重大问题和解管理暂行办法》、《个人客户问题处理管理办法》、《客户问题处理平台操作指引》等基础性文件，逐步搭建起客户问题处理工作制度基本框架。近年来，针对工作中的一些具体事项，总行又下发了《关于加强投诉处理工作的通知》、《关于加强客户问题工单处理工作的通知》等一系列补充性文件。与此同时，各分行也依据总行发文制定了相应的实施细则。目前，全行客户问题处理工作已经形成了问题处理办法为主体，重大客户和解制度及工单处理办法为两翼，各补充性文件及分行实施细则为支点的总体制度体系。全行问题处理工作的精细化管理水平不断提高。如《个人客户问题处理管理办法》中明确提出一级分行应确定问题处理牵头部门，负责所辖范围内客户问题处理工作，仅这一条就改变了过去问题处理工作多头管理、权责不够明晰、问题处理效率较低的局面。许多从事客户问题处理工作的同事对此均深有感触：“过去问题处理工作大都靠领导指示、凭经验确定问题处理部门，特别是客户问题需要跨分行协作时，更是凭关系找人处理。现在职责明确后，部门协作及行际协作明显加强，问题处理效率大幅提升。”

协助客户锁定资金损失业务是建行践行“以客户为中心”的经营理念，积极履行企业社会责任，在行业率先开展的一项特色业务。该业务自2007年开办至今一直由成都中心应急团队集中处理，得到银监会和人民银行的高度肯定，并有多家银行参考建行模式开展此项业务。此项业务形象地被称为“与时间赛跑、与犯罪分子赛跑”的业务。为在防范操作风险的前提下，提高业务处理效率，缩短锁定时间，成都中心不断总结业务办理经验，持续优化业务处理流程，采取设置“总行级CCBS终端”，规范一案一清、一日一结的管理方式，确立应急联系和案情通报制度等措施，大幅缩短了业务处理时限，目前已达到一分钟内确认账户，15分钟内完成操作，日均业务处理量较业务初期增加550%，并实现七年零风险事故的安全运营记录。2013年，全行共受理协助客户锁定资金损失16063笔，同比增长20.11%；涉及金额29534.95万元，同比增长51.06%；实际锁定金额3905.53万元，同比增长49.40%；单笔最高涉案金额达518万元。

创新机制 问题转为资源

古时大禹治水，变堵为疏浚，最终根治了水患。客户投诉也是如此，必须因势利导，用客户需求及意见驱动业务发展，才能从根源上解决问题。建设银行总行领导曾明确指出：“要理性应对投诉。很多人对投诉比较反感，实际上投诉是非常宝贵的管理资源。要通过收集、整理、分析，把投诉中反映出来的问题回馈到制度规则和流程优化中，促进管理的改进和提升。”全行上下高度重视此项工作。总行问题解决中心自2010年开始定期起草客户问题处理工作月报、季报及年报，呈报行领导、部领导，并发送相关业务部门，为业务改进提供参考依据。针对较为突出、影响较大等强调处理实效性的问题，还及时通过邮件或便函将问题情况及改进建议反馈有关业务部门。此外，各电话银行中心也在这方面进行了有益探索。其中，北京电话银行中心自2013年起，每月逐笔对客户疑难咨询、建议、投诉工单进行分析，起草客户之声报告，发送有关分行，得到了各分行的一致好评。近年来，全行上下通过提炼、吸纳客户问题中的有益意见，改进流程、优化系统、修改制度规定，解决了一大批个人业务、电子银行业务类问题，例如电话银行中心、信用卡中心及电子银行业务中心之间问题处理流程优化，冒名开户问题处理流程改进，手机银行转账验密措施优化等。

客户服务，永无止境。面向未来，建行在倾听客户声音，用客户意见这块“金”筑就业务发展及管理之“利剑”方面大有可为。总行电话银行中心对下一步工作提出明确要求：一是要尽快建立疑难、重大客户问题会诊制度，要通过召集会诊会议研究解决各类疑难杂症，要将会议讨论意见通过正式文件形式固化下来，促使后续改进措施真正落到实处；二是随着大数据分析时代的来临，数据分析支持创新发展已是大势所趋，要充分发挥客户反映问题驱动业务发展的积极作用，从总行层面做好客户问题分析工作，形成有价值、能落地的分析研究成果。为此，总行问题处理工作新一轮的转型发展已经抛锚起航。一方面，总行已起草完成并将尽快下发《客户问题会诊处理管理办法》，通过制度建立客户问题总行各相关部门会商机制，总行对分行的协调和指导机制；另一方面，要进一步加大客户问题分析力度及深度，建立更为细化的工单三级业务类别划分标准表，完善客户问题分析月报及热点问题日报机制，从而更为及时、准确、细致把握客户反映问题，提高问题分析报告的精细程度。此外，总行将在问题处理系统中引入互联网思维，为每个客户问题增加贴标签功能，从而实现多维度立体分析问题，依托系统及时抓取热点客户问题、统计问题数量。