中国建设银行董事长王洪章指出，建行60年来历经四阶段发展，可谓脱胎换骨，已是大陆第二大人民币经营行。下阶段要透过转型来实践“综合性、多功能、集约化”的战略，加快向综合性银行集团迈进。

大陆有五家国有商业银行（中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、交通银行），王洪章说，建行的发展速度最快、产品创新能力最强。以过去十年为例，资产规模增长四倍，等于新建三个建设银行，效果非常突出。

他表示，建行在几个重要转折点，和香港上海丰银行一样，战略都没有失误过。展望未来，将以丰集团为师，提高国际视野、国际业务经验与国际化能力，朝真正的国际化大银行蜕变。以下为王洪章接受本报访谈纪要：

问：中国建设银行的起源？

答：建行这个机构和其他金融机构不太一样，它的起家、最早身分，具有财政拨款职能，而不是银行经营职能。它曾是财政部的基建财务司，同时加了个牌子叫中国人民建设银行（1996年更名为中国建设银行）。

建行原来只有财政职能，主要办理国家基本建设拨款，1954－78年间，总共审查1万多个项目，投入人民币5,628亿元。长春一汽、武汉长江大桥、“一五”时期几个重要钢厂，都是建行拨款建设起来的。

1979年改革开放后到1993年，建行的财政拨款职能转为贷款形式，俗称“拨改贷”，转变非常大。对于列入国家预算的基本建设项目，从原本无偿拨款变成必须偿还本息的贷款，建行承担信贷职责，变成肩负国家政策任务的专业银行。

问：建行过去20年来快速发展，又有哪些转变？

答：1993－2004年间，建行从国有专业银行转为国有商业银行，跨得非常大。专业银行必须承担政策性任务，四大行在分工上，建行负责基本建设，工行主要是城市金融业务，农行为农业金融业务、不能进城，中行则是海外业务。

1994年后，这种专业化的特征与限制没了，大家都按商业银行的规则来经营，遵守“四自原则” (自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束)。

建行在1994－2004期间发展得非常快，总资产从人民币1兆多元提高到将近4兆元。2004年完成股份制改造后，又从大型国有商业银行转为建立起现代企业制度的大型国有控股商业银行，包括融入到国际化。

这个变化是脱胎换骨的，资产规模再次从4兆变成16兆元，等于新建三个建设银行，税后纯益现在是一年2,000多亿元。

问：建行下阶段发展战略？

答：我们有提出“综合性、多功能、集约化”这么一个战略，正在实施过程当中，要求要透过转型来实现这个战略，没有转型就实现不了。

我们在讨论的时候，有人建议，干脆明确称为向综合性银行集团转型，也有人提出向综合性金融集团转型。现在看，原本提的综合性金融集团带来很大问题，像建行这样的集团，再怎么转型，其他的金融业务也做不过银行业务。这样来讲，这个转型实现以后，还是以银行业务为主、其他金融业务为辅，属于主辅要相互协调、相互促进的这么一个综合性银行系统。

问：建行集团的综合性业务涵盖哪些领域？

答：金融业务的牌照，我们是最全的，综合化经营平台已初步搭建。除了证券业务没有，其他几乎都有。

证券这块还没有是因为监管政策的关系，分业经营，银行原则上不要持有证券牌照。

我们在四大行中，独家拥有信托牌照，率先控股寿险公司，首批设立基金、租赁公司，今年夏天又刚刚并购上海的良茂期货。

保险方面，台湾的中国人寿也参股建行的子公司建信人寿，建信人寿已在大陆11个省开展业务，做得非常好，中国人寿也非常满意。财险（产险）我们也有。

建行的养老金业务做得非常好，养老金的运营将来要采集约化的方式，要成立养老金公司。

问：如何落实多功能的服务特色？

答：我们在全国建了六个创新实验室，每个承担不同的创新任务，主要解决银行产品服务同质化的问题。我们也在深圳搞了个智慧银行，要向智慧银行、创新银行转型。

建行有1.4万多个实体网点，帐务性交易将近80%已经电子化，只有20%多在柜台上交易。现在40岁以下客户，基本上不到实体网点去了，1.4万多个网点今后一天可能看不到几个客户，将来就有转型问题。

实体网点今后可能主要做营销、客户交流与客户体验，可能主要起这么个作用。我们摆些自助设备、电子银行设备，让客户做些体验。今后的网点可能更多是交流的场所，包括业务与产品的咨询，而不是一个办理业务的场所。

打世界杯 要一览众山小

王洪章2012年1月出掌建行董座后，建行海外拓点速度明显变快，海外获利动能也跟着转强。一句话形容建行的世界杯战略？王洪章说：“一览众山小”，引杜甫名句，揭示征战世界的强烈意念。

杜甫到了泰山脚下，写了首诗《望岳》“会当凌绝顶，一览众山小”，誓言一定要登上顶峰，俯瞰周围群山的矮小。

建行早期被赋予协助国家基本建设的任务，50多年来业务侧重大陆市场，王洪章出任一把手后注入新思维，建行要伴随人民币的崛起走出去，成为真正的国际化大银行。

他说：“这需要几十年时间。我们刚刚腿迈出去，还没站稳，而且只是迈了一小步。”

他表示，没有走出去之前，感觉到建设银行很大；走出去了，才感觉到还是小，“怎么办？还得往前走、还得做大、还得做好”。

建行集团的海外分行、子行与子公司达20个，与2011年底相比大幅成长67%。除新增台北、澳门、伦敦三家分行，俄罗斯、杜拜、卢森堡（建行欧洲）、新西兰也新增四家子行，今年还收购巴西BIC银行。

英国方面，建行早有伦敦子行，但因分行可按母行的规模来计算授信额度，为提高参与国际联贷的能力，积极争取申设伦敦分行，终于在今年美梦成真开业营运。

王洪章说，多伦多分行、荷兰分行规划明年1月底前开业，另也申设智利分行，建行欧洲也将新增四家分行。

建行今年会增加八到十个海外分支机构，明年则要拾遗补缺，以据点较欠缺的拉丁美洲、仍然不够的东南亚，与机会仍多的欧洲为主。

王董哲学 把工作当纾压

建行董事长王洪章和建行很有缘，他出生后不到三个月，这家银行也诞生了，因而今年是极具意义的一年，他和建行都正好满60岁。

建行集团员工多达38万人，据点广布亚、欧与拉美，管理这么大的机构，怎么纾解压力？王洪章说，他几乎没有时间纾压，工作本身就是纾压。

“我们的干部，不干活是不行的。不干活没事干，反而还寂寞”。

有人看到他比一年半前还要年轻许多，询问养生之道，以为会听到妙方，岂知他说，“压力愈大愈年轻”。

他的时间几乎都奉献给工作，平常也没什么休闲活动，顶多就是每天吃完饭后走路一小时。热爱工作与每天走路的习惯，和中央银行总裁彭淮南颇为相似。

彭淮南是台湾任期最长的央行总裁，王洪章也有16年的中国人民银行（大陆央行）资历，他在工行任职11年后转赴人行服务，从稽核监督局副局长一路做到纪委书记。

2012年10月，王洪章曾到台湾央行拜访彭淮南，一个小插曲可以看出他的性格。那一天，台北市中山北路的交通特别顺畅，拜访完已故中信金董事长辜濓松、离开天母大院后大约20分钟就抵达央行。

提早40分钟到达，让习惯行程排得满满的他，一度不太能够适应。一个人当三个人用、积极任事、随时紧盯，这就是王洪章，员工不敢懈怠。

做事讲究效率，拔擢人才看绩效，谁干得好就用谁，早年属于工行而非建行的历程让他掌建行后少了人情压力，可以大刀阔斧改革，带领建行继续征战世界。