下午三点，建设银行武汉东湖支行营业大厅一派繁忙景象，时而响起的叫号声、点钞机的点钞声与键盘敲击声交错响起。此时距离央行关闭支付清算系统只有一个半小时，柜员婷婷有意识地加快了速度，叫号机声音刚落，老顾客会计张女士便提着满是票据的硕大塑料袋出现在柜台前。

“有200多张票据，今天必须处理完”，张女士略带歉意，边说边将塑料袋递给婷婷。面对堆积如山的票据，婷婷并不慌张，而是麻利地将票据分类，以25张为一组放入影像扫描设备中，伴随几下键盘敲击，影像数据已瞬间发送至后台的神秘 “金融工厂”进行处理，此后婷婷需要的便是等待。

等待间隙，婷婷不但回答了张女士银行结算业务的难题，还为其所在企业推荐了一款契合资金管理需求的理财产品。不知不觉间，票据处理结果已回传至柜台，张女士顺利办理完了业务。如果换做三年前，同样数量的票据处理却要花上三个小时，甚至更多，而现在只需要花上一个多小时。

如今的高效要归功于后台的“金融工厂”，它是建设银行前后台分离改革的重要成果。经过多年发展，建设银行在行业内首次一步到位建立了总行层级的集中处理体系，其“金融工厂”标准化作业、流水线生产、自动化控制的高效处理模式已成为业界标杆。

每天，建设银行遍布全国1.5万个网点和专营机构的数据源源不断汇聚于此，在庞大的“IT系统流水线”上，经过分拆、录入、校验、归集等一系列流程，最终快速返回至柜面。目前，“金融工厂”日最高峰可并行处理91.7万笔业务，后台平均40余秒完成一笔业务，柜面业务用时也由5分钟缩短至2分钟。

建设银行董事长王洪章表示，“前后台分离是建设银行改革发展的长远大计，后续要进一步加大分离力度，要彻底分离、高度集中。”下一步，建设银行将从集团层面继续推进前后台分离。

市场驱动内生变革

近年来，随着我国经济快速发展，居民金融需求呈现爆发式增长。与此同时，在科技浪潮的裹挟下，快节奏已成为越来越多人的日常生活方式。

多与快的金融服务需求，使得处于单点式业务处理模式的商业银行身陷焦灼。通常来说，在网点处理模式下，一笔业务需经过受理、审核、录入、复核、授权等十多项环节的串行处理，完成整个流程少则5分钟，多则30分钟，由此引发银行网点排队现象严重，顾客怨声载道。

银行柜员也不轻松，几乎每天都被冗长的业务处理流程所困扰，办理业务时只能埋头苦干，无暇与客户交流，难以顾及客户感受。“票据多的时候，堆在桌子上犹如小山，我们五个人要加班到晚上八九点钟才能忙完。”婷婷如今回忆起来还颇为感慨。

用一位银行资深人士的话来说，传统的柜面业务流程“像是以手工作坊生产社会化工业品。”以产品为导向的旧有业务处理模式亟待重构，需代之以消费者和服务为向导，“一票直达”的业务流程，而前后台分离正是答案和关键所在。

“前后台分离”是指，将银行柜面主要业务操作集中到后台进行处理，后台则主要为前台服务，把前台视为客户，致力于提高后台业务处理的专业化和标准化水平。

可以说，前后台分离是商业银行向集约化发展转型的蜕变之举，其核心是通过对业务流程的再造，从而实现生产模式的转变，即将传统的“手工作坊”式的低效率业务模式，升级为“金融工厂”式高效率、流程简明、标准化的业务模式。

20世纪90年代，建设银行便开始了前后台分离的尝试，经过十多年的探索，到2008年基本建成了以核算、金库等非实时业务为主要内容的前后台分离，但此时仍主要集中于银行内部事务的处理。

“2008年前后台分离更进一步，为了顺应市场需要以及银行业务调整和战略转型的需要，我们开始了以柜面业务集中处理为主要内容的业务流程再造和系统平台开发。”建设银行武汉业务处理中心主任牛继红向记者介绍。

在此后的两年间，建设银行打造了柜面业务集中处理系统（COS-T），将网点实时性业务分离至后台集中处理，实现了支票等5类网点主要对公业务的前后台分离，并在深圳、河北一级分行完成了试点。

2011年5月，建设银行武汉业务处理中心的成立，标志着该行前后台分离项目完成了里程碑式的飞跃，柜面业务实时集中处理从一级分行集中到总行。

王洪章2011年底掌印建设银行，适时提出了“综合性、多功能、集约化”的发展路径，将集约化发展作为建行打造价值创造力银行，转型超车发展的重要发力点。2012年，在建设银行武汉业务处理中心调研时，他强调指出，“前后台分离是建行改革发展的长远大计，对增强客户体验、提高效率、降低成本、保障安全等方面，对网点综合化建设、集约化经营，起到了重要作用。”

目前，建设银行已先后完成了集中核算、集中数据、集中现金配送、集中外汇汇划以及清算等11大集中，实现了120类网点业务和事项的前后台分离，极大激发了银行内生动力。

制造业灵感重构银行流程

这些天，牛继红一有空便会翻看《丰田细胞式生产》，书中主要阐述了日本知名企业丰田独具特色的细胞式生产理念。该书作者认为，当前市场正在由以产品为中心，向以消费者、环境为中心转变，制造业从少品种大批量生产向多品种小批量生产转型。最理想的生产方式应分别从QCD角度出发［Q=质量（Quality），C=成本（Cost），D=交货期（Delivery）］，从而更好地满足顾客和市场的需要。

“现在不都在讲跨界嘛，其实银行业也可以从制造业吸取很多灵感。”牛继红笑言。在系统开发前，牛继红曾带领团队去戴尔、东风进行了实地考察和学习，观察工业生产流水线的操控模式，并进行了大量调研，了解客户偏好。

他认为，与制造业一样，商业银行也在经历类似的过程，在互联网金融浪潮来袭的今天，为金融消费者提供个性化、快速的金融服务已成为商业银行的新使命。因此，搭建简洁、高效，兼具标准化与个性化操作的“金融工厂”流水线显得尤为重要。

为了提升效率，建设银行彻底颠覆了柜面业务串行作业模式，变为并行的流水线式作业模式。这意味着，将把1.5万个银行网点和专营机构的数据引至千里之外的业务处理中心集中完成，完全打破了一笔业务十几个环节的单点处理方式。

“在这种模式下，全国上万家网点，并发业务量非常巨大，且业务优先级不同。同时，我们也要打破不同产品和部门的原有规则，对不同业务规则进行统一和标准化，在当时是一项很大的挑战。”牛继红坦言。

通过不断地探索，建设银行引入了影像化处理、工作流引擎等先进技术，依托此种技术，柜员只需要将票据等受理凭证扫描上传至后台即可。“在后台每笔业务都有属于自己的‘身份证号’，进入系统后影像化业务单证将被分拆为账号、户名、金额等信息碎片，发送不同地区不同后台人员并行处理，处理完毕后由系统进行自动组装，发回至前台等待客户确认。”值得一提的是，在此过程中由于完全实现了“背对背”操作，工作人员无从知晓具体处理何笔业务，极大减轻了“一手清”的风险，提升了业务操作的准确性。

此外，建设银行还最大程度地引入了机控机制，实现操作风险由人控向机控的转变。牛继红介绍，后台系统业务处理分为两大类，即标准化处理和专业化处理。“我们最大程度引入自动化处理，包括OCR识别、二维码应用、电子验印等标准化技术。对票据的规范性，现在只需通过系统对要素之间检核关系的判断即可完成，疑难问题才需要人工干预，也就是专业化处理。”

如今，建设银行已搭建起了以总行本部为核心，以武汉、成都业务处理中心为主体，以大庆、无锡等外包基地为辅的总行层级的处理体系，最大程度实现了集中，在四大行首次一步到位实现了总行层级的集中处理。改变过去“上面一根针，下面千头线”的分散局面，有效整合了来自分支行以及不同业务部门的业务数据。“现在我们完全可以通过参数设定，实现对分行标准化业务到总行层级的上收。”武汉业务处理中心主任助理张爱军说。

截至目前，建设银行实现了近1.5万个营业网点和专营机构，支票、汇兑、和理财卡申请、信用卡进件等28类柜面及渠道业务的总行集中处理，年处理业务量1.2亿余笔，日均业务量50万余笔，较2011年的日均10万笔大幅提升。

“金融工厂”化生产模式也带来了“业务预测、产能配置、监控调度、排班管理、质量核检、应急处置”等传统银行从未涉及的精细化生产管理课题。为了配合流水线作业，保证每个业务操作环节的质量，银行内部的员工职能和角色也发生了变化。

在“金融工厂”的流水线上，原来的会计师、柜员转变成为技师、工程师、工艺师，分别负责业务产能规划、质量管理、风险控制等环节。例如，风险管理师主要负责梳理各环节风险，制定风控措施；建立健全网络故障、环境灾害等应急机制，制定应急预案，组织多场景、全流程应急演练，确保运行安全。运营管理的精益改进，促进了集约化生产的高效运行，改善了客户体验。目前，建设银行立等业务平均办理时间由5分钟减少为2分钟（后台立等业务平均用时40余秒钟），非立等业务为3-4分钟，客户等候时间减少60%以上，银行网点排队、等候时间大大缩短。

力促网点“三综合”转型

近年来，以互联网为代表的科技力量正在突破时空瓶颈，逐步消弭银行既有的跨时空交易优势，对银行经营模式产生深远影响。正如《银行未来转型式BANK3.0》作者Brett King所言，在BANK3.0时代，“银行不再是一个地方，而是一种行为，客户需要的不是实体网点，而是银行的功能。”

在科技的催化下，BANK1.0完全以银行网点为基础的银行业务形态已经发生深层变革，为了顺应时代要求，银行必须实现由传统交易型网点向服务营销型网点的转型。

实际上，建设银行自2007年至今，一直持续推进银行零售网点的转型，已经完成第一代、第二代网点转型，并在向第三代—“三综合”网点转型。2012年，建设银行董事长王洪章曾撰文指出，未来建行要加强多功能渠道建设，夯实综合化服务渠道基础。“首先要通过第三次转型，推进网点‘三综合’建设，打造综合性网点、综合制柜员和综合化营销队伍，实施前后台分离，提升网点的综合服务能力。”

而前后台分离为向“三综合”网点转型打下了坚实的基础。“前后台分离后，柜员只负责受理、扫描、上传、审核、交付几个环节，特别是对公业务的柜员，减轻了由庞杂专业知识带来的压力。”张爱军告诉记者，现在每笔业务已由原来的2至3人操作减少为1至2人操作，前后台分离实现了网点交易结算工作量大幅度后移，70%的对公业务处理环节实现了有效分离。

柜员婷婷对此深有体会，“特别是验印环节，原来都需要人工折验，通常100张票据，一个财务章，一个私人章，一个人共要折校400次。COS-T上线以后，具有电子验印功能，让我们从重复劳动中解放出来，可以有更多时间与客户交流和营销，很多老客户已成为了我们的朋友。”

由此带来的业务量增幅十分可观。以建设银行武汉东湖支行为例，截至2014年10月底，其对公客户数较之前后台分离前增长了5倍，信用卡开卡数量增长了1-2倍。

同时，柜员的收入也实现了根本提升。网点转型后，前台柜员有更多的时间投入营销，业绩普遍得到提升，好的网点柜员月收入可以提高2-3倍，极大地调动了柜员工作积极性。

在牛继红看来，前后台分离改革不只是业务流程的变革，也是带动建设银行业务发展的重要基石。对内体现了“大资产、大负债”的管理要求，对外做到了以客户为中心的账户的集成，形成了“一个客户，多个产品，一站式服务”的运行机制。

“下一步，前后台分离逐渐将范围覆盖至集团子公司和海外分支机构，预计很快就能够实现”，张爱军对记者说：“这些不断归集的业务数据也将成为潜力无穷的宝藏，未来我们也将通过对数据的发掘，为不同客户提供更加个性化的金融服务。”