今天是10月27日。10年前的今天，中国建设银行在香港上市，成为四家大型国有商业银行中首家股改上市的银行。10年过去了，今天的建行发生了怎样的变化？

逆水行舟，不进则退。在新的改革转型关口期，建行已率先全面启动转型战略。建行董事长王洪章表示：“十多年前，党中央、国务院审时度势，启动大型国有商业银行股份制改造，正是这次改革才使得我国大型银行从‘隐患重重’到一跃跻身于国际前列，焕发出了勃勃生机。伴随新常态下国家战略的实施，包括建行在内的大型银行将在转型活力驱动下步入全新的发展期。”

服务创新满足客户需求

5万元意味着什么？对于甘肃省金昌市宁远堡镇的农村大学生小马来说，它是创业梦想实现的基石。

刚刚毕业的小马一直想开一家销售地方特产的网店，可苦于没有资金。就在这时，他看到了建行网站上的“快贷”产品，短短几分钟，就得到了5万元资金，创业梦想得以实现。

记者从建行了解到，“快贷”是建行在国内首家推出的一款万众创业个人网上全程自助贷款，在网上或手机上办理只要几分钟，最高可贷500万元。而它仅是建行每年数千种创新服务中的一种。

仅以建行微信银行为例，其下辖“微金融”、“悦生活”和信用卡三大服务模块，覆盖75项金融功能，提供生活服务、行政教育、娱乐出行、金融理财4大领域41类日常生活服务达3500多项。

据记者了解，建行在国内率先创建7个产品创新实验室，累计投放8000多个新产品和服务项目。积极创新的背后是建行为更好满足客户的需求。王洪章说：“我们的竞争对手从来不是其他银行，而是时刻变化的客户需求。满足客户全方位的金融服务，是建设一流银行的唯一捷径。”

如今，为客户提供随时、随地、随需的金融服务，在建行正在成为现实。建行自助、网络和微信银行三大渠道的交易量已占全行总交易量的94.95%。经过十几年建设发展，建行网络服务渠道已经成为行内最主要的交易渠道、客户服务渠道、标准化和低风险产品的销售渠道。

与此同时，建行的服务意识和力度还在进一步强化中。日前，建行以“满足客户任何时候、任何地点、任何方式服务需求”为宗旨，率先在国内自主研发的以全国数据大集中为基础、覆盖所有银行集团经营管理领域的管理系统——新一代核心系统正式上线。

建行新一代系统上线后，从客户进入网点取号开始，系统便会自动分析形成营销商机或专门业务解决方案，并迅速分类推送到网点各个相关岗位。网点排长队、服务效率低下、态度不佳等状况即将成为历史。

数据或许更具说服力。据测算，建行网点办理立等业务已由以前的5分钟缩短到两分钟左右，客户等候时间减少了60%。今年年初，建行还率先在全国12个城市推出智慧银行，这种完全颠覆传统网点的银行，其服务更智能、更简单、更便捷。

风险经营奠定发展基石

在今年央视3·15晚会上，一段记者暗访，给全国观众留下了难忘的印象——记者用一张买来的别人丢失的身份证，在几家银行顺利办成银行卡后，在建行却碰了壁。一些业内人士评价说，这反映了建行对合规经营的高度重视。

面对国内外复杂的经营环境和形势，如何确保约占我国银行业总资产40%的大型银行的资产安全？建行给出了自己的答案。

银行风险状况离不开外部大环境的影响。近年来，在经济换挡和结构调整中，部分行业和区域风险频发，资产规模较大的大型银行面临的风险压力骤增。建行行长王祖继告诉记者：“经济转型升级不仅考验我们的风险承受能力，更考验我们经营管理的智慧。”

建行首先建立了具备国际化特色的、基于客户数据量化风险的内部评级体系，构建了基本覆盖境内和境外公司类、事业类、金融机构、专业贷款、地方政府等非零售客户的近50个评级模型。通过创新风险计量工具，丰富了风险战略的传导模式。

其次，细化风险等级力度，提高精细化管理水平。参考国际先进银行经验，将客户风险等级统一升级为19级，减少客户信用等级过于集中的现象，提升了全行信贷风险区分能力。

再次，让风险工具成为客户细分的“卫兵”，提高服务营销效率。支持分支机构精细化分析和挖掘客户，确保银行风险承担水平控制在容忍范围内，支持业务规模的科学快速增长。针对小微企业融资难的问题，建行建立了6个模型，有效地支持了小企业业务向“小额化、标准化、集约化”转型。

同时，苦练内功，夯实管理基础。近几年，建行完善了内控措施，规范了业务流程。通过风险管理职责进党委，在同业中首家建立合规官制度，强化了各级班子责任；通过风险体制改革和信贷机制调整，落实全员风险管理责任。

此外，建行依托大数据，擦亮风控“眼睛”。建行新一代系统正在实现全业务风险计量、全集团风险视图、全流程风险防控，并已取得明显效果。去年4月份，建行还被银监会正式批复核准实施资本管理高级办法，这也标志着建行风险精细化管理得到了监管机构的肯定。

机制优势为转型助力

建行上市已有10年时间，这10年建行给投资者带来了什么？答案是，10年累计现金分红4900多亿元，每年分红金额均占净利润的33%以上。

这是一份令人骄傲的成绩单，而它来之不易。

对于大型银行而言，上市之初，公司治理还是一个新生事物。关心股改的人们曾提出过这样的疑问：几十年的国有大行，是不是形式上把股票卖出去了，官商作风还是老样子？

“要真正办成现代商业银行，必须合理界定股东大会、董事会、监事会、管理层和党委会的关系，形成各司其职、各负其责、相互支持、相互制衡的公司治理运行机制。”在股份公司的首次党委会上，建行高层形成了这样的共识。

上市前，人们曾担心过党委会取代董事会的情况，10年的实践证明，这样的情况不仅没发生，而且建行董事会的运行十分规范。王洪章坦言，党委会确实要讨论银行发展战略等重大问题，但并不会代替董事会作各种决策。

一位外籍独立董事用“国际水准”来形容建行董事会的运作。他亲身体验了建行董事会构成的多元化——10多名董事来自不同国家和地区，每个成员都在坚持原则和独立发表意见。

上市后，管理层在公司章程与董事会的授权下，主持经营管理工作。每年制定综合经营计划，经董事会批准后，分解落实战略目标任务。董事会对高管人员实行问责制，但不插手、不干扰管理层独立自主地开展日常经营管理。作为监督机构，监事会对董事会和高级管理层及其成员履职情况认真监督，对全行依法经营、股东大会决议执行等情况发表独立意见，并为每位董事和高管人员建立了个人尽职情况专项监督档案。

合理的公司治理机制推动着建行高速发展，同时也为其转型提供着源源不断的动力。

事实上，经过近十年的高速发展，包括建行在内的大型银行如今面临的竞争和挑战愈加激烈。转型，迫在眉睫。

经过深入调研分析，建行于3年前率先确立了“建设世界一流的综合化银行集团”的发展目标，把战略牢牢镶嵌在“综合性、多功能、集约化”三个着力点上。如今，这一具有建行特色的“先手棋”，正在大型银行股改上市10周年大背景的棋盘上呈现出新气象和新格局。