十年前的10月27日，中国建设银行在香港上市。十年后的今天，建行资产规模是上市前的近五倍，达到18.2万亿元；资本充足率14.7％，高于上市前的11.29％；年化平均资产回报率和平均净资产收益率分别为1.51％和20.18％；不良贷款率为1.42％，远低于上市前的3.84％。十年来累计对国家的贡献超过1.6万亿元。

“十多年前启动的大型国有银行股份制改造，使得我国大型银行从隐患重重跻身于国际前列。伴随新常态下国家战略的实施，包括建行在内的大型银行将在转型活力驱动中步入全新的发展期。”建行党委书记、董事长王洪章日前在接受中国经济时报记者采访时说。

公司治理不可或缺

对于大型国有商业银行，上市前后，公司治理还是一个新生事物。“要真正办成现代商业银行，必须合理界定股东大会、董事会、监事会、管理层和党委会的关系，形成各司其职、各负其责、相互支持、相互制衡的公司治理运行机制。”在股份公司的首次党委会上，建行高层形成了共识。

上市前大家曾担心党委会取代董事会，但十年的实践证明这样的情况不仅没发生还运行规范。“建行党委主要保证党和国家方针政策得到贯彻，对重大事项把关定向，创造条件支持公司治理相关机构独立开展工作。”王洪章坦言，党委会确实要讨论银行发展战略等重大问题，但不会代替董事会作各种决策。

一位外籍独立董事用“国际水准”来形容建行董事会的运作。他亲身体验了建行董事会构成多元化，分别来自中国内地和香港，以及美国、英国、新西兰等国家和地区的十多名董事，“每个成员都在坚持原则和独立发表意见，有效避免了以往那种‘内部人控制’的情况发生。”

上市后，管理层主持经营管理工作，每年制定综合经营计划。董事会对高管人员实行问责制，但不插手、不干扰管理层独立自主地开展日常经营管理。监事会对董事会和高级管理层及其成员履职情况认真监督，对全行依法经营、股东大会决议执行等情况发表独立意见，为每位董事和高管人员建立个人尽职情况专项监督档案。

风险经营考验智慧

近年来，在经济换挡和结构调整中，部分行业和区域风险频发，资产规模较大的大型银行面临的风险压力骤增。建行行长王祖继告诉记者：“经济转型升级不仅考验我们的风险承受能力，更考验经营管理的智慧。”

建行建立了具备国际化特色、基于客户数据量化风险的内部评级体系，构建了基本覆盖境内和境外公司类、事业类、金融机构、专业贷款、地方政府等非零售客户的近50个评级模型。参考国际先进银行经验，建行将客户风险等级统一升级为19级，减少客户信用等级过于集中的现象，提升全行信贷风险区分能力。还支持分支机构精细化分析和挖掘客户，确保银行风险承担水平控制在容忍范围内。针对小微企业融资难的问题，建行建立了6个模型，有效支持了小企业业务向“小额化、标准化、集约化”转型。

转型发展迫在眉睫

“转型，迫在眉睫。上任后我连续走访30多家央企，印象最深的是没有一位董事长要贷款，都是资产整合和国内外融资综合服务。”王洪章对三年前的印象至今依然清晰。现在建行将发展战略定位在“综合性、多功能、集约化”三个点上。

有了战略，还得付诸行动。建行相关负责人告诉记者，截至今年上半年，全行基建贷款余额达2.71万亿元，占对公贷款的近50％。制造业贷款余额达1.32万亿元，涉农贷款余额达1.81万亿元，通过网络银行累计向超过1.73万客户发放超过1500亿元贷款。目前在“一带一路”沿线50多个国家和地区储备了268个重大项目，投资额度达4600亿美元。

建行搭建了客户与市场和区域的资金通道，仅上半年全行跨区域集团授信覆盖率达83％，审定总量近1.3万亿元。建行还发挥基金、租赁、信托、保险、投行、期货等同业牌照领先的优势，以及全球26家（一级）境外机构在主要国家和地区构建的海外服务网络，在对外直接投资、高端装备出口、海外重大工程承揽、走出去企业联动融资等方面，搭建起国际化集约服务平台。

建行还打通了线上线下业务，形成了“三大渠道”（网上银行、手机银行、微信银行）＋“三大生活平台”（善融商务、悦生活、惠生活）＋“三类创新产品”（在线缴费支付、网上投资理财、网络信贷融资）＋“三项智慧技术”（数据挖掘、金融云、客服“小微”）＋O2O服务体系线上线下全贯通。