成立60多年来，中国建设银行始终坚持服务经济社会发展，先后经历了国家财政拨款、国家专业银行、国家商业银行和股份制商业银行四个时期，实现了从专业银行向商业银行转轨、从商业银行向股份制银行转制两次大的飞跃。

特别是股改上市10年来，建设银行进行了公司治理、组织架构、人力资源、风险和信贷管理、渠道整合等改革，发生了脱胎换骨的深刻变化，成为在国际上具有重要影响力和竞争力的大型上市商业银行。

转型发展的战略选择

世界经济仍处在危机后的调整期，近年来保持3%左右的缓慢增长，各国发展开始分化。中国经济进入新常态，GDP规模已达11万亿美元，增长保持在7%左右，经济长期向好的基本面未变，经济贡献仍占全球30%-50%；加快转变经济增长方式，消费结构升级，城镇化、国际化等红利继续存在，目前第三产业占比已达50%以上，基本建设领域还有很大潜力；“一带一路”、长江经济带、京津冀协同发展、人民币国际化等国家战略的实施，为银行带来了众多发展契机；支持战略新兴产业、小微企业、农村领域、绿色环保、民生领域,也需要银行特别是大型银行发挥积极作用。

面对新常态下的历史性机遇，建设银行作为中国经济建设的金融主力军，势必主动顺应国际形势变化，跟随国家战略调整，在支持实体经济发展、促进国家转型升级中抓住机遇，加快转型，实现自身发展，满足经济社会发展的各项要求。

另一方面，消费者的综合需求也在不断升级。目前国内手机用户已达13亿户，网民6.68亿人，手机网民5.94亿人，电子商务年交易额达12.3万亿元。随着互联网、云计算、机器人、大数据等技术的迅猛发展，客户的金融需求更加综合化、定制化、线上化，一些非金融企业依托互联网渗透到金融领域，银行的电子渠道业务占比超过了物理渠道。所有这些都迫使银行必须加快变革，建立“互联网+”思维和金融生态理念，融合现代科技紧跟客户需求变化，把服务嵌入到企业和居民的朋友圈、生活圈、商圈等，探索新的经营模式，打造新的管理和服务优势。

随着金融体制改革的深入推进，国有商业银行加快转型步伐成为必然选择。目前人民币贷款在社会融资总量占比不到60%。全球监管当局对大型银行资本管理、风险管理、产品创新、综合经营等提出了更高要求。金融市场开放不断扩大，债券和股权等直接融资市场快速发展，利率市场化改革完成在即，存款利率上浮区间扩大到1.5倍，存款保险制度正式实施，倒逼银行加快改变传统盈利模式。

目前，欧美大行非利息收入占比平均在45%，海外收入占比在10%以上，有的超过50%。就国内大行现状而言，利差收入占比仍在50%以上，中间业务收入一般不超过30%，海外业务占比10%以下。要成为国际一流银行，还必须对标国际先进同业，参照国际大型银行基本发展方向，走综合化经营之路。银行的金融中介角色正在改变，需要从单纯的金融产品供应商角色，加快向网络型的金融生态圈组织者和核心平台转变，做到服务内容更加系统全面、银行功能更加丰富多样，与消费者和合作伙伴联系更加紧密。要以客户视角全面改造流程，不断提高组织架构、资源配置和业务运营集约化、专业化程度。

打造“为您创造价值的银行”

逆水行舟，不进则退。在新的改革转型关口，建设银行顺应潮流，把握机遇，加快转型，走在同业前列。早在2013年，建设银行就开始研究转型发展战略，到2014年10月制定完成了转型发展规划，在中国大型银行中率先开启了全面转型的新征程。

建设银行提出，要建设“最具价值创造力银行”，打造“为您创造价值的银行”品牌形象，加快向综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行五个方向转型。

——经营管理上，集团的资源统筹与配置要由银行资产负债管理向集团大资产大负债管理转型。

——批发业务要由存贷汇服务向为客户综合化服务转型。要以扩大客户基础、优化客户结构为根本出发点，加快推行批发业务全量客户、全量业务、全量资金考核，健全跨条线、跨层级的客户需求响应和联动营销机制，扩大服务客户的广度和深度，提升市场份额。

——零售业务要由个人业务、简单产品服务向综合性、大零售与服务转型。

——电子银行建设要由传统的银行服务向全面电子银行服务转型。

——资产管理业务要从存贷款管理大行向存贷管理和资产管理并重大行转型。

——子公司要由产品配置单一、服务功能单调向多种产品配置、深化服务功能转型。

——国际业务要向综合性、国际化和量质并重、效益提升转型。

转型之路全面铺开

加快向综合性银行集团转型。在已具备综合性经营基础和业务牌照领先优势的基础上，抓紧推广经营管理、营销服务、运营核算综合化，加快推进国际化和全球金融服务，优化信贷和非信贷、表内和表外、母银行和子公司、境内和境外的结构，建成国际一流的以银行业务为主、非银行金融业务为辅、各项业务协同发展的现代综合性银行集团。

向综合集团转型，需建立起涵盖表内外、本外币、境内外和母子公司的大资产大负债集团管理模式，改变当前业务和资源配置等过度集中于信贷、国内和银行的情形。建设银行正采取积极措施加快子公司发展。

建设银行把增强参与国际竞争能力作为综合经营的重要一环，近年来国际化步伐明显加快。截至目前，建设银行在境外设有26家一级机构，各级机构总数133家，覆盖24个国家和地区。未来，建设银行要抓住企业“走出去”和人民币国际化机遇，实现机构布局全球化、业务范围国际化、经营管理一体化，力争到2020年，海外机构覆盖40个左右国家和地区，海外税前利润集团占比大幅提高。

加快向多功能服务转型。是实现功能健全、响应及时、服务便捷，做到一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务，形成服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点优势突出的多功能经营体系。

目前，建设银行正在着力构建多功能产品和服务体系，整合现有产品服务，提升产品服务特色化定制能力；加强多功能渠道建设，大力发展电子渠道，推进网点布局优化和“三综合”建设，将网点变成客户营销平台、客户体验平台和产品展示平台。目前综合性网点总数已达1.44万个，综合柜员占比已达84%。

继续打造业务发展优势，在巩固传统优势的同时，打造一些潜力大、效益好、优势突出的新兴业务。工程造价咨询业务，是建设银行的传统优势和特色。条件成熟时，将探索公司化运营，扩充招标代理、工程咨询、资产评估等业务资质，实现其综合化发展。对于传统优势住房金融，建设银行提出将以线上“房易通”为核心，构建线上线下紧密融合的综合服务平台，为客户提供涵盖房屋交易、咨询等一揽子住房综合金融服务。在新兴业务优势方面，建设银行将大力拓展资产管理、养老金融、投资托管、金融市场、同业业务等新兴业务。建设银行今年把养老金业务分拆出来，与社保基金共同成立了国内首家养老金专业化公司，今年上半年养老金业务的资产规模已超过2100亿元，是2008年的10倍。资产管理正逐步成为建设银行已具初步优势的拳头业务。

加快向集约化发展转型。集约化是现代银行科学管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。建设银行正不断加强总行和分支机构集约化管理，探索部分业务公司化运作，深入推进前中后台分离，力争到2020年实现体制机制更加完善，条线集约化程度显著增强，业务流程高效快捷，中后台高度集约，经营管理效益最大化。

具体的举措包括：不断完善组织架构集约调整，推进条线集约化经营，强化业务运营集约化。

加快向创新型银行转型。建设银行把创新贯穿于经营发展全过程、各领域，强化自主创新能力，完善创新体制机制，强化商业模式创新，由规模驱动向创新驱动转型，为转型发展提供蓬勃动力。未来建设银行将继续完善创新体制机制，进一步完善统筹规划、集中为主、分工协同的创新体制机制，强化总行级产品服务创新集中研发应用，推进集团内外交叉协作创新，落实分支机构创新研发与应用推广。

建设银行在国内率先创建了产品创新实验室，2008年以来共完成产品创新4400多项，包括服务城镇化建设的“城镇化建设贷款”；服务中小企业的“助保贷”产品；电子商务金融服务平台“善融商务”；“裕农通”村级普惠金融服务网络等。后续将进一步发挥产品创新实验室“孵化器”的引领和实效作用，加快从仿制跟随到自主创新、从单一产品创新到复合型系列化创新的提升。

加快向智慧银行转型。建设银行已具备了打造智慧银行的厚实基础和初步优势。建设银行在国内商业银行中率先推出手机银行、网上银行，率先推出电子商务与银行服务紧密结合的“善融商务平台”，率先成立大数据研发中心。2013年在深圳打造了首家智慧银行，新一代核心业务系统2.2期成功上线，为打造智慧银行提供了巨大技术支撑。

未来建设银行将重点推进网点服务和集团管理智能化建设，不断增强信息技术支撑，积极探索和推进大数据建设，大力发展网络金融服务。

建设银行提出，到2020年实现综合经营水平大幅提升，多功能服务明显改善，集约化能力显著增强，新的发展格局初步形成，重点领域和业务优势突出，市场地位持续巩固，客户、员工满意度明显提高，股东、社会回报同业领先，实现“资本充足、结构合理；管理规范、控制有效；功能完善、基础扎实；国内最佳、国际一流”的转型目标。