27日是中国建设银行在香港上市十周年的日子，作为四家大型国有银行中首家股改上市的银行，十年来，建行发生了怎样的变化？

作为大型国有银行股改的先行者，建行上市当日吸引了全世界的目光。一位国际机构资深投资者惊奇地发现，身处光环中的建行董事长却在现场介绍着5位国内来的基层员工，顿时由衷地赞叹：一个如此细心关爱员工的企业，未来前景一定不会逊色。

十年后的今天，事实验证了这位投资者的判断：建行资产规模是上市前的近5倍，达到18.2万亿元；资本充足率14.7%，高于上市前的11.29％；年化平均资产回报率和平均净资产收益率分别为1.51%和20.18%，在国际大银行中名列前茅；不良贷款率为1.42%，远低于上市前的3.84％，拨备覆盖率为185.29%，在国内外位居前列。优异的业绩也给投资者带来了丰厚回报：十年累计现金分红4900多亿元，每年分红金额均占净利润33%以上。

对于大型国有商业银行而言，上市前后，公司治理还是一个新生事物。关心股改的人们曾这样疑问：几十年的国有大行，是不是形式上把股票卖出去了，官商作风还是老样子？

“要真正办成现代商业银行，必须合理界定股东大会、董事会、监事会、管理层和党委会的关系，形成各司其职、各负其责、相互支持、相互制衡的公司治理运行机制。”在股份公司的首次党委会上，建行高层形成了这样的共识。

上市前人们曾担心的党委会取代董事会的情况，十年的实践证明，这样的情况不仅没发生，而且运行规范。“建行党委的工作重点，主要放在保证党和国家方针政策得到贯彻，对重大事项把关定向，创造条件支持公司治理相关机构独立开展工作。”党委书记、董事长王洪章坦言，党委会确实要讨论银行发展战略等重大问题，但并不会代替董事会作各种决策。

一位外籍独立董事用“国际水准”来形容建行董事会运作。他亲身体验了建行董事会构成多元化，分别来自中国内地和香港，以及美国、英国、新西兰等国家和地区的十多名董事，“每个成员都在坚持原则和独立发表意见，有效避免了以往那种‘内部人控制’的情况发生。”

上市后，管理层在公司章程与董事会的授权下，主持经营管理工作。每年制定综合经营计划，经董事会批准后，分解落实战略目标任务。董事会对高管人员实行问责制，但不插手、不干扰管理层独立自主地开展日常经营管理。作为监督机构，监事会对董事会和高级管理层及其成员履职情况认真监督，对全行依法经营、股东大会决议执行等情况发表独立意见，并为每位董事和高管人员建立了个人尽职情况专项监督档案。

经过近十年的高速发展，包括建行在内的大型银行如今面临的竞争和挑战愈加激烈。转型，迫在眉睫！以全面服务布局满足客户综合化的金融需求，是新形势下大型银行转型发展的唯一选择。建行三年前率先确立了建设世界一流的综合化银行集团的发展目标，把战略牢牢镶嵌在“综合性、多功能、集约化”三个着力点上。如今，这一具有建行特色的“先手棋”，正在国有大行股改上市十周年大背景的棋盘上呈现新气象和新格局。