“您好!有什么可以帮助您的吗?我什么都知道”。在建设银行深圳分行一家网点内，一台智能机器人“走”到笔者面前热情询问道。不远处，远程视频柜员机(V TM)正在为客户办理业务，一张银行卡从申请到最终拿到卡片，仅需几分钟。

“感觉太不一样了”，一些客户表示。在建设银行，给客户带来不一样体验的银行网点被称为“智慧银行”。众多智慧银行网点的出现让人们更为直观地感受到建设银行正在改变。

10月23日，建设银行在香港发布“CCB2020”转型发展战略，向智慧银行转型便是其目标之一。在谈及转型时，建设银行董事长王洪章表示，“变”中既有挑战，“变”中更有机遇。墨守成规、因循守旧没有出路，变中求新、变中图强才能发展。在当前决定商业银行命运的关键时刻，建设银行只有抓住稍纵即逝的机遇，加快转型，才能赢得新一轮发展红利。

回顾建设银行六十多年的发展历程，转型始终伴随其中——从专业银行向商业银行转轨、从商业银行向股份制银行转制，这两次大的飞跃，也让建设银行发生了脱胎换骨般的深刻变化。

虽然目前国内不少银行都提出了转型的设想，但究竟如何做?却鲜有答案。与之形成明显区别的是，通过“CCB2020”转型发展战略的发布，建设银行公开给出了自己的答案。

王洪章在接受笔者走访时详尽阐释了建设银行将如何实现整体转型，并提出全面加快向“综合化经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行”五个方面转型的任务和目标。

首先，加快向综合性银行集团转型。综合性经营是适应中国快速发展和满足客户多元化需求的必然选择。其主要包括综合经营架构、综合资源配置、综合营销模式、综合运营机制等。

据悉，建设银行将在已具备综合性经营基础和业务牌照领先优势的基础上，抓紧推广经营管理、营销服务、运营核算综合化，加快推进国际化和全球金融服务，优化信贷和非信贷、表内和表外、母银行和子公司、境内和境外的结构，建成国际一流的以银行业务为主、非银行金融业务为辅、各项业务协同发展的现代综合性银行集团。

一些专家认为，向综合集团转型，需建立起涵盖表内外、本外币、境内外和母子公司的大资产大负债集团管理模式，改变当前业务和资源配置等过度集中于信贷、国内和银行的情形。

对此，王洪章表示，建设银行综合化转型的着力点正是着力提升子公司竞争力、国际竞争力和大资产大负债能力。

在增强子公司竞争力方面，该行把增强母子公司协同，和提升子公司市场竞争力作为重点，实现到2020年，子公司的总资产与子母公司的市场地位相匹配。

笔者从建设银行了解到，该行将增强参与国际竞争能力作为综合经营的重要一环，近年来国际化步伐明显加快。截至目前，建设银行在境外设有26家一级机构，各级机构总数133家，覆盖24个国家和地区。上半年海外整体资产增长27%，税前利润增长8%，快于集团整体水平。

根据发展规划，未来建设银行将抓住企业“走出去”和人民币国际化机遇，实现机构布局全球化、业务范围国际化、经营管理一体化，力争到2020年，海外机构覆盖40个左右国家和地区，海外税前利润集团占比大幅提高。而今年建设银行海外机构便将达到28家。

其次，加快向多功能服务转型。其要求是实现功能健全、响应及时、服务便捷，做到一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务，形成服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点优势突出的多功能经营体系。

王洪章说，目前要着力构建多功能产品和服务体系，整合现有产品服务，提升产品服务特色化定制能力；加强多功能渠道建设，大力发展电子渠道，推进网点布局优化和“三综合”建设，将网点变成客户营销平台、客户体验平台和产品展示平台。

由建设银行提供的数据显示，目前综合性网点总数近1.5万个，综合柜员占比已达81%。王洪章也提到，今后网点有可能是一个新的平台，通过自助设备的普及及功能提升，网点将变为客户交流、咨询和体验的平台。

建设银行的造价咨询、房屋贷款等传统业务优势十分明显。王洪章说，转型不是取消我们的传统优势，我们还要继续打造业务发展优势，在巩固传统优势的同时，打造一些潜力大、效益好、优势突出的新兴业务。比如，工程造价咨询业务，是我们的传统优势和特色。条件成熟时，我们将探索公司化运营，扩充招标代理、工程咨询、资产评估等业务资质，实现其综合化发展。对于另外一个传统优势住房金融，将以线上“房易通”为核心，构建线上线下紧密融合的综合服务平台，为客户提供涵盖房屋交易、咨询等一揽子住房综合金融服务，让“要买房到建行”品牌更加响亮。

同时，笔者也了解到，在新兴业务优势方面，建设银行将大力拓展资产管理、养老金融、投资托管、金融市场、同业业务等新兴业务。建设银行即将成立国内首家养老金专业化公司，该行养老金业务的资产规模已超过2100亿元，是2008年的10倍。可以说，一批具有领先优势的新兴业务已经成为建设银行新的利润增长点。

第三，加快向集约化发展转型。众所周知，集约化是现代银行科学管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。

笔者从建设银行获悉，该行目前正不断加强总行和分支机构集约化管理，探索部分业务公司化运作，深入推进前中后台分离，到2020年实现体制机制更加完善，条线集约化程度显著增强，业务流程高效快捷，中后台高度集约，经营管理效益最大化。

具体的举措包括：不断完善组织架构集约调整，推进条线集约化经营，强化业务运营集约化。相关负责人向笔者透露，下一步，建设银行前后台将实现彻底分离，或成立一些专营性机构。

第四，加快向创新型银行转型。创新是银行经营发展的生命力，是破解资源约束和应对激烈竞争的必然选择。把创新贯穿于经营发展全过程、各领域，强化自主创新能力，完善创新体制机制，强化商业模式创新，由规模驱动向创新驱动转型，为转型发展提供蓬勃动力。

创新，是银行发展的根本动力。建设银行始终将创新作为核心竞争力，贯穿于转型发展的全过程。在体制、机制创新方面，建设银行重点采取措施，包括发布产品创新三年规划，建立四个层面的管理机制，设立不同类型的产品创新实验室，强化总行级创新的集中研发，每年征集员工金点子创意，营造了全员创新的氛围。

建设银行目前已经提出“要不断提升自主创新能力”。王洪章介绍说，我们在国内率先创建产品创新实验室，全行2008年以来共完成产品创新4400多项。

这些创新业务包括：服务城镇化建设的“城镇化建设贷款”；服务中小企业的的“助保贷”产品；电子商务金融服务平台“善融商务”；“裕农通”村级普惠金融服务网络等。后续将进一步发挥产品创新实验室“孵化器”的引领和实效作用，加快从仿制跟随到自主创新、从单一产品创新到复合型系列化创新的提升。

随着互联网、云计算、机器人、大数据等技术的迅猛发展，客户的金融需求更加综合化、定制化、线上化，一些非金融企业依托互联网渗透进金融领域，银行的电子渠道业务占比超过了物理渠道。

建设银行副行长杨文升提到，建设银行将运用互联网+思维、技术来改造传统的银行。构建与全渠道产品和服务高度融合的全方位金融生态系统。

根据建设银行的安排，下一步该行将以“互联网+”思维强化商业模式创新。深入研究互联网时代下的新生市场、新生业态、新生企业和客户需求变化，以“互联网+”思维大力在服务客户模式上不断探索和实践，如构建互联网金融综合服务平台，搭建移动银医通、智能物流管理、城市电子便民平台等，力求抢占创新制高点。

最后，加快向智慧银行转型。智能化是互联网时代银行核心竞争力之一。向智慧银行转型，就是要紧扣现代生活数字化信息化趋势，依托新一代核心系统，不断提高经营管理和客户服务的智能化水平，增强大数据采集管理应用能力，加快智能网点建设和推广，抢占电子银行和移动金融制高点，打造最佳智慧银行赢得未来。据了解，建设银行在上述业务上，已有一套成熟的调整方案。

一些业内人士认为，建设银行已具备了打造智慧银行的厚实基础和初步优势。比如，建设银行在国内商业银行中第一家推出手机银行，第一批推出网上银行，率先推出电子商务与银行服务紧密结合的“善融商务平台”，率先成立大数据研发中心。2013年在深圳打造了首家智慧银行，新一代核心业务系统2.2期成功上线，为打造智慧银行提供了巨大技术支撑。

王洪章提到，后续建设银行将重点推进网点服务和集团管理智能化建设，不断增强信息技术支撑，积极探索和推进大数据建设，大力发展网络金融服务。

笔者从建设银行了解到，上述五个方面转型，涉及重大事项和子任务70多个,实际上是建设银行集团整体全面转型。目前，建设银行全行上下都已经行动起来，各层级转型推进工作已全面展开。

“我们有信心集全行之力，如期实现转型发展规划确定的目标”，王洪章满怀信心地告诉笔者，“我们坚信，依托着60多年的深厚历史沉淀，传承着几代建行人拼搏奉献、勇于创新的精神底蕴，建设银行新的飞跃必会到来。让我们携起手来，共同创造属于我们的更加灿烂、更加辉煌、更加美好的新未来”。