在中国建设银行迎来上市十周年之际，建设银行党委书记、董事长王洪章表示，建设银行上市以来，发生了脱胎换骨的变化，已经成为具有重要影响力和国际竞争力的大型商业银行。

回顾过去的发展历程，建设银行行长王祖继更是以实实在在的数据呈现了上市十年来建设银行发展的成就。比如：个人客户已超过5亿，公司客户370多万，客户整体规模较十年前翻了一倍多；资产规模今年上半年已达18.2万亿，是10年前的近5倍，相当于再造了4个建设银行；建设银行累计创利1.5万亿，复合增长率达到16.6%。去年的净利润相当于上市当年的5倍，盈利能力位居国际大行前列，等等。

“十年来，我们坚持走在中国经济现代化的最前列，加快创新发展步伐，实现了脱胎换骨的转变。特别是近年来，我们主动适应市场变化和客户需求，积极推动转型发展，呈现出蓬勃向上的新气象。”王祖继说。

但在成就面前，为王洪章同样所关注的，还有世界发生深刻变化给银行发展带来的影响。“凡益之道，与时偕行。”他认为，这些变化，对建设银行来说，既是一种挑战，更是一种机遇。

就此，王洪章与建设银行其他高层一起，共同描绘了一幅大国大行转型发展的新蓝图，即将掀开建设银行国际一流银行征程上新的篇章。

顺势开启建行转型大幕

“哪里有建设，哪里就有建设银行”，这是对建设银行的真实写照。截至今年上半年，建设银行人民币贷款余额已超过10万亿元，位居大行前列。

尤其是在关系大国命脉的实体经济领域，建设银行发挥基本建设贷款的长期优势，余额已达2.7万亿元，有力地支持了关系国计民生的重大项目建设。为助力”一带一路“战略的实施，推动沿线国家和地区的发展，建设银行已储备了268个重大投资项目，涉及投资额4600多亿美元。

可以说，十年的磨砺，铸就了大国金融的砥柱。但在这些成绩面前，董事长王洪章、行长王祖继、副行长杨文升都把目光共同聚焦到了一个主题上——转型。

在王洪章看来，“一带一路”战略的实施，国有企业改革的深入推进，人民币国际化步伐的加快，以及中国企业走出去，融资融商等需求的增多，给银行发展带来契机的同时，也对银行的服务能力提出了更高要求。”特别是互联网技术的迅猛发展，我们面临的同业和跨界竞争也更加激烈。“

不仅如此，客户的金融需求发生了变化。在王洪章拜访的大型客户中，很多客户的需求不再是单一的提供贷款，而是综合化的一揽子金融服务。所有这些都要求银行必须加快变革和转型。

适应金融改革也是各大银行面临的又一挑战。利率市场化、汇率市场化、人民币国际化等改革的加速推进，更多民营机构获准进入银行业，资本市场、债券、信托、保险、P2P等多元融资模式出现等，都对银行的管理理念、经营机制、服务模式提出了新的挑战。

上述新变化之外，转型也是建设银行建设国际一流银行的需要。国际一流银行一般都具有管理基础扎实、资金实力雄厚、产品功能丰富、技术支撑坚实、收入结构多元、风控能力较强等特点。如收入结构，一些国际大行的非利息收入占比，平均在45%，而国内银行的占比较低。

”互联网时代，银行的金融中介角色也正在改变，我们需要从单纯的金融服务供应商，加快向网络型金融生态圈建构者转变，向服务更加综合全面、功能更加丰富多样、与消费者和合作伙伴联系更加紧密的经营模式转变。“王洪章说。

也正是为了更好地顺应时代发展大势，建设银行从2013年开始着手研究转型发展，2014年10月制定完成了转型发展规划，在中国大型银行中率先迈入了全面转型的新征程。

瞄准转型发展五大方向

转型已是战略指向，但具体往什么方向转呢？这是建设银行高层共同思考的问题。而建设银行先前的探索也取得了实实在在的成效。

比如上市之前，国有大行网点排长队的问题司空见惯，服务效率低、态度不佳的状况成为社会诟病。上市后，建设银行全面确立“以客户为中心”的服务理念和机制，很快建设银行在国内率先创建7个产品创新实验室，累计投放社会的8000多个新产品和服务项目，无不经过客户的体验完善才问世。

再比如针对大医院挂号难的问题，建设银行率先推出了“一卡通”，实现患者可以通过自助设备、网上银行、手机银行等渠道自行挂号，如今又推出了“住院一卡通”、“智慧301在线医院”等银医服务合作，这种全流程自助创新就医模式如今已成为社会服务品牌，极大地方便了患者在大医院就医，缓解了社会大众“就医难”的问题。

这些都是建设银行转型发展中的细小案例。但对于一家大型国有控股商业银行来说，转型发展离不开大方向的指引。深入研究后，建设银行确立了综合化经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行五大转型方向。

向综合化经营转型，主要致力于三个方面：建立大资产、大负债管理模式，统筹表内外、全渠道、全产品；增强子公司竞争力；增强国际竞争力。

在多功能服务转型方面，则着力于构建多功能产品和服务体系，加强多功能渠道建设，打造传统和新兴业务发展优势。最终是要实现一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务，形成服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点优势突出的多功能经营体系。

在多功能渠道方面，实行移动优先战略，大力发展电子渠道，推进网点布局优化和“三综合”建设。积极构建O2O服务体系，实现全渠道的协同部署和无缝连接。

创新银行方面，发布产品创新三年规划，建立四个层面的管理机制，设立不同类型的产品创新实验室，强化总行级创新的集中研发，每年征集员工金点子创意，营造全员创新的氛围。未来将以互联网思维，不断探索业务融合和跨界创新，积极适应互联网时代下的新生市场、新生业态、新生企业和客户需求变化。

智慧银行是物理网点的发展趋势。在这方面，将紧密依托新一代核心系统，不断提高经营管理和客户服务的智能化水平，增强大数据采集、管理的应用能力，加快智慧银行建设和推广，抢占网络金融制高点。

“我们的目标是通过转型，达到持续为客户、股东、员工、社会创造价值，成为一家最具价值创造力的银行。”王洪章说。

把准金融生态系统战略核心

在建设银行确立的转型战略中，金融生态系统是其战略核心。

所谓金融生态系统，就是真正以客户为中心，以服务实体经济为重点，用“互联网+”的思维，对传统银行进行再造，随时随地的满足客户不断发展变化的各种金融需求，就像生物和环境一样，与客户建立起一个共存共荣的新型合作关系。

据杨文升介绍，这一系统涵盖三大主体架构，即客户、建设银行、第三方。

客户方面，建设银行现在已经拥有5亿个人客户，370万企业客户，这些客户构成了金融生态系统的核心；银行方面，涵盖了母、子公司的建设银行集团，它可以为客户提供全方位的金融服务。尤其值得一提的是，在这个金融生态系统中，建设银行既是服务的提供者，也是生态系统的组织者和整合者；第三方主要是指能够提供金融产品的第三方。而这些金融产品是建设银行目前没有的（证券、财险），或是还没有形成比较优势的产品（基金、信托、IPO 等）。

目前金融生态系统已取得阶段性成果。

三大网络渠道方面，到今年的9月底，手机银行客户数已经达到1.7亿户，日均交易量2427万笔。个人网银客户数已经突破2个亿，比去年底增加了2000多万。到今年9月底，微信银行已经累计发展客户2600万户，居同业第一。

三大生活服务平台。在境内银行首家推出了“善融商务”电商平台，商户数近6万，注册会员1400万个；“悦生活”企业级生活服务平台已经覆盖了300多个城市，每个城市有近50种缴费项目。今年已经实现交易量2亿笔，交易额381.2亿元，领先同业；”惠生活“则围绕客户衣食住行的生活行为，建设银行联合第三方合作的供应商，为客户提供各种优惠。

三大互联网产品线。包括互联网支付、互联网理财和互联网融资。

智能客服是在微信、短信及网络渠道中推出智能客服“小微”。目前，智能客服的业务量已经超过95533、400人工服务量总和，相当于6000个人工坐席的工作量，极大降低了人力运营成本。

对于未来，建设银行金融生态系统的目标是，让每一个客户都有一个适合自己的金融生态环境，实现随客户需求变化调整服务方式和服务内容，充分利用全牌照以及第三方合作优势，利用生态系统大数据为客户和第三方提供更多的增值服务，最终使国家经济、实体经济以及个人在这个生态环境中受益。

“总之，我们希望这个‘三位一体’的生态系统，能够紧密地围绕着客户的需求和变化，像空气和水一样，深刻的融入到大家的日常经营、生活、工作之中”杨文升说。