10月27日是中国建设银行香港挂牌上市十周年，也是中国内地大型商业银行股改上市十周年。值此之际，日前在香港举行的名为“CCB2020新的起点新的未来”大型宣传活动上，建设银行宣布了五项转型发展规划，期望于2020年全面实现转型，把建设银行打造成“最具价值创造力银行”。

五大方面全面转型

建设银行60多年来，先后实现了从专业银行向商业银行转轨、从商业银行向股份制银行转制两次大的飞跃。特别是股改上市十年来，建设银行进行了公司治理、组织架构、人力资源、风险和信贷管理、渠道整合等改革，实现了华丽转向，成为今天在国际上具有重要影响力和竞争力的大型上市商业银行。

不过，在建设银行董事长王洪章看来，虽然建设银行取得的成绩有目共睹，但“凡益之道，与时偕行”，当今世界突出地表现为一个“变”字。在新的改革转型关口，变中求新、变中图强才能发展。建设银行必须顺应潮流，把握机遇，加快转型，走在行业前列，下好先手棋。

为此，早在2013年，建设银行就开始研究转型发展战略。经过一年的充分论证，建设银行制定完成了《中国建设银行转型发展规划》，在中国大型银行中率先开启了全面转型的新征程。根据规划，综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行成为建设银行最终确定的五个转型方向。

具体说来，建设银行圈定了转型发展的几个重点。一是在资产管理方面，建设银行要从存贷款管理大行向存贷管理和资产管理并重大行转型。二是在批发业务方面，建设银行将由存贷汇向为客户综合化服务转型。要以扩大客户基础、优化客户结构为根本出发点，加快推行批发业务全量客户、全量业务、全量资金考核，健全跨条线、跨层级的客户需求响应和联动营销机制，扩大服务客户的广度和深度，提升市场份额。三是零售业务，由个人业务、简单产品服务向综合性、大零售与服务转型。四是电子银行建设要由传统的银行服务向全面电子银行服务转型。五是在子公司产品服务方面，子公司要由产品配置单一、服务功能单调向多种产品配置、深化服务功能转型。六是在国际业务方面，由传统服务向综合化、国际化、量质并重、效益提升转变，以此完成五个方面的价值转型，打造“为您创造价值银行”的品牌形象。

十年再造4个建行

2003年，国家启动大型国有独资商业银行股份制改造，金融改革迈出重大步伐。作为国家选定的首批试点银行，建设银行率先完成股份制改造，并于2005年10月在香港公开上市，创造了当时全球IPO（首次公开招股）的规模纪录，也创造了当时香港上市公司集资额的纪录，得到了全球金融市场的高度认可。

上市十年来，建设银行发生了怎样的蜕变？建设银行行长王祖继用“脱胎换骨”这个词来自豪地形容。“截至今年上半年，建设银行资产规模已达到18.2万亿元人民币，相当于在十年时间里，再造了4个建行。”王祖继采用大量鲜活的数字，向大家现场讲解了“建行故事”。

上市十年来，建设银行累计实现利润1.5万亿元，净利润年均复合增长率达16.6%，每年的净利润是上市前的近5倍；2005年市值为680亿美元，现在已达到2300亿美元，增长了3.4倍；ROA（年化平均资产回报率）和ROE（年化平均净资产收益率）分别为1.51%和20.18%，资本充足率、核心一级资本充足率均领先于国际大行；不良贷款率从上市前的3.84%，已大幅下降到1.42%；拨备覆盖率为185.29%；十年累计向投资者分红4900多亿元，历年分红金额均占净利润33%以上，每股股息由上市当年的不足0.1元，增加到2014年的0.3元；在去年国家财政部门对金融机构作绩效考评中，在7项核心监管指标中获得了4项第一、3项第二；在履行企业社会责任方面，先后实施了100多个项目，累计捐款7.8亿元人民币；在2015年英国《银行家》杂志全球1000家大银行一级资本排名中位居前位；在美国《福布斯》全球上市公司2000强位居前位。据了解，目前建设银行全行有公司客户370多万户，个人客户达5亿户。

“哪里有建设，哪里就有建设银行。”这是建设银行形象的鲜明写照。截至今年上半年，建设银行的人民币贷款余额已超过10万亿元，居大行前列。其中，基本建设贷款余额已达2.7万亿元，重点支持了关系国计民生的重大项目。在“一带一路”沿线国家和地区，建设银行已储备了268个重大投资项目，累计投资额度达4600多亿美元。

此外，建设银行在个人住房金融、政策性房改金融、资产托管、服务小微企业、信用卡业务、网络金融创新等方面均实现了跨越式发展。“对于建设银行而言，上市十周年是一个崭新的起点”，王祖继表示，建设银行将按照“综合性、多功能、集约化、创新和智慧银行”的转型战略，全面建设“国内最佳、国际一流”最具价值创造力的现代商业银行集团。

转型发展奠定新未来

根据建设银行的规划，通过推动转型，到2020年要达到综合经营水平大幅提升，多功能服务明显改善，集约化能力显著增强，新的发展格局初步形成，重点领域和业务优势突出，市场地位持续巩固，客户、员工满意度明显提高，股东、社会回报同业领先，实现“资本充足、结构合理；管理规范、控制有效；功能完善、基础扎实；国内最佳、国际一流”的转型目标。

那么，究竟该如何推动转型，王洪章给出了答案——

建设银行要在已具备综合性经营基础和业务牌照领先优势的基础上，抓紧推广经营管理、营销服务、运营核算综合化，加快推进国际化和全球金融服务，优化信贷和非信贷、表内和表外、母银行和子公司、境内和境外的结构，建成国际一流的以银行业务为主、非银行金融业务为辅、各项业务协同发展的现代综合性银行集团。

“向综合集团转型，需建立起涵盖表内外、本外币、境内外和母子公司的大资产大负债集团管理模式，改变当前业务和资源配置等过度集中于信贷、国内和银行的情形。”王洪章说。

加快向多功能服务转型，就是要实现功能健全、响应及时、服务便捷，做到一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务，形成服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点优势突出的多功能经营体系。着力整合现有产品服务，提升产品服务的定制化能力；加强多功能渠道建设，大力发展电子银行；同时继续打造业务发展优势，在巩固工程造价咨询、住房金融等传统优势的同时，打造以资产管理、养老金融、投资托管、金融市场、同业业务为主的潜力大、效益好、优势突出的新兴业务。

集约化发展方面则将重点放在组织架构、条线经营和业务运营三方面。王洪章称，建设银行将不断加强总行和分支机构集约化管理，探索部分业务公司化运作，深入推进前中后台分离，力求经营管理效益最大化。

为推动条线集约化经营，建设银行也将探索部分业务公司化运作。王洪章称，未来信用卡将实行业务单元管理，养老金业务公司化运作；同业和理财业务集中化运作，并可能设立专业化子公司；资产管理业务，如私人银行、资产托管等也探索专业化公司运作。王洪章还透露，建设银行还将成立工程造价咨询、财险等新的子公司。

不仅部分业务要成立专业化子公司，建设银行对现有子公司也将实行一系列改革。建设银行副行长杨文升表示，子公司改革的目的，首先是让其治理结构发挥作用，解决市场化资源配置，尤其是高管人员不再采取总行派任，而是市场化竞聘。其次，子公司要充分利用建设银行集团内部资源，为客户提供一站式多样化服务。最后，子公司与集团是协同关系，各子公司要建立自己的优势品牌产品。杨文升还透露，建设银行会选择条件成熟的子公司上市。

此外，在加快创新型银行转型方面，建设银行将致力强化自主创新能力，完善创新体制，强化商业模式创新，由规模驱动向创新驱动转型。在建设智慧银行方面，后续将重点推进网点服务和集团管理智能化建设，积极探索和推进大数据建设，大力发展网络金融服务。“上述五个方面转型，涉及重大事项和子任务70多个,实际上是建设银行集团整体全面转型。”王洪章说。这意味着建设银行在国内同业中再次以先行者形象，走在转型发展的前列。