近期，建设银行党委研究决定实施“213人才工程”，即到2020年，培养200名左右领军人才，1000名左右拔尖人才，3000名左右骨干人才。经过全行境内外各一级单位党组织精心慎重初选和组织部对上报人选的汇总、筛查、分析等，总行党委研究审定了“213人才工程”首批入库人员以及后续培训培养、动态跟踪调整等制度安排。最终差额确定领军人才232人，平均43.3岁；拔尖人才1000人，平均39.7岁；骨干人才3000人，平均32.7岁。总体上看，入库人员年龄结构比较合理，具有一定的梯次结构；总体学历水平较高；总体基层任职经历比较丰富；男女比例约为3:1；党员占比高，少数民族干部也有一定比例。

审时度势，办好一流银行要靠一流人才

今年，建设银行党委对全行人才队伍现状进行了深入综合分析研判，全行在岗员工平均年龄38.8岁，大学本科及以上学历人员占比较高，在国有大型商业银行中名列前茅；全行管理人才整体年龄偏大；传统银行业务的专业人才相对较多，客户经理、风险经理、产品经理、会计师、财务师、审计师等占全行专业人才总量的87%左右，银行转型发展急需的数据分析、投资银行、金融交易、网络金融、证券保险等方面的专业人才储备相对不足。全行人才数量、质量、结构等方面与转型发展的目标要求还有一定差距。

私人定制，实施精细化的分层分类培训

加强党性修养培训。突出理想信念，把“213”人才思想政治建设摆在首要位置。充分发挥建行各级党校及井冈山培训中心的主阵地作用，重点办好各级党校干部培训班、专题研修班。其中，总行党校优先考虑领军人才，党校分校优先考虑拔尖人才，基层党建专题培训班优先考虑骨干人才。在2019年年底前，对近三年未参加过党性修养培训的入库人员轮训一遍。

加强管理能力与领导力培训。充分整合行内外、境内外优质培训资源，对“213”人才实施全覆盖的管理能力与领导力培训，全面提升综合经营管理能力和驾驭能力，懂大局，识大势，提高领导艺术水平。对领军人才，有效整合中央干部学院、境内外知名高校、社会专业机构等培训资源组织开展管理人员高级研修班、转型发展高级研修班、高校领导力培训班等项目。对拔尖人才，依托行属培训中心和境内高校，组织开展处级管理人员领导力提升培训项目。对骨干人才，依托行属培训中心和各分行直属培训中心，组织开展基层机构负责人管理能力提升培训项目。

为进一步体现对“213人才”培训工作的重视，2017-2019年总行每年举办3-4期领军人才境外培训班，确保领军人才（除海外机构）每人至少参加两次。每年选拔特别优秀的拔尖人才和骨干人才参加境内知名高校培训班和境外专题培训班。此外,在总行培训中心组织拔尖人才和骨干人才领导力培训班。力争从2017年开始，对各类人才每年轮训一遍。

加强专业素质培训。坚持理论与实践并重，围绕转型发展的战略业务及重点领域，对“213”人才实行差异化、精细化、高端化的针对性业务培训，进一步提升业务素养和创新能力。对领军人才，整合高级研修班、专题研修班以及境内、境外知名高校合作培训等资源，开展优质培训项目，提升专业水平, 拓宽国际视野，提高在体制、机制、产品、流程等方面的创新意识和领导创新能力。同时，领军人才培训应“有培训、有产出”，依托总行党校，设计特色专题研修班以及各类短期专门培训项目，对建设银行转型发展中的热点难点和重大问题进行专题研修，为总行党委解决相关问题提供有价值的决策建议，使领军人才成为全行转型发展的“智囊团”。对拔尖人才，依托行属培训中心,设计精品培训项目，提升转型发展所需的专业化、规范化业务水平，不断提高市场意识和竞争能力。对骨干人才，依托行属培训中心和各分行直属培训中心，开展各类业务专题培训，不断提升产品创新和市场开拓能力。力争从2017年开始，对各类人才每年轮训一遍，每次时间不少于一周。

一人一档，组织实施人才个性化培养计划

对于看得准、有潜力的“213”人才，要敢于放到关键岗位或情况复杂、矛盾尖锐的岗位去历练，敢于放到落后地区、艰苦地区去成长。坚持人才在基层培养、在基层成长、从基层选拔的方针，针对领军人才中缺少基层经历的情况，尽快安排到基层锻炼。

缺乏基层任职经历的总行部门级领导人员安排到一级分行或地方政府交流，总行处长安排到二级分支行或地方政府交流；一级分行副职领导人员可根据需要，安排跨分行交流、到总行交流或地方政府挂职，一级分行拔尖人才和骨干人才缺少基层任职经历的，也要尽快安排到二级分支行及以下任职或参加地方政府挂职。对于缺少前台或中后台部门任职经历的，或者缺少业务部门或党务部门任职经历且需要补齐的，可以安排岗位轮换。

对于已经多岗位历练、工作经历较为丰富、熟悉多个专业领域的“213”人才，可采取现岗位加强培养的方式，通过调整分工、承担更重的职责等方式压担子、加压力，严格要求和管理。

借鉴“三千人工程”的有益经验，总行每年选拔40-80名优秀的拔尖人才和骨干人才到总行本部交流锻炼，交流期限半年或一年。每年组织分行选派20-30名优秀的拔尖人才和骨干人才到子公司培训交流，交流期限一年。

动态调整，不以一次选拔定终身

建立“213”人才培养档案，对其参加培训、交流任职、基层锻炼、工作业绩等情况进行记录，作为人才使用的重要依据。原则上，对于领军人才，总行每年年度考核后组织一次重检；对于拔尖人才和骨干人才，各一级分行也应每年组织一次重检。重检方式和时机可以灵活掌握，可专门组织，也可结合班子考核、干部考察、组织培训、工作调研等途径。对于不担当、不作为，坐等提拔、热衷于自我设计的，将及时调整出名单；对于受到党纪、政纪处理，或经综合分析研判已不适宜继续作为“213”人才培养的，将及时调整出名单。对于表现突出，特别是转型发展急需且符合“213”人才选拔基本条件的，将及时补充进名单，使“213”人才队伍始终保持一池活水，让广大人才有压力、有动力、有作为。