4月25日对推进战略转型已有5个年头的建设银行而言，有着特别的意义。这一天，该行董事长王洪章应邀走进美国哈佛大学上海中心课堂，面向全球CEO学员进行了一堂《建设银行转型：因势谋变再造发展新优势》的现场授课和交流。这标志着建设银行近年来通过率先推进战略转型、建设最具价值创造力的国际一流银行集团所取得的成果，已经受到国内外的高度关注和认可。

授课当日，王洪章亲笔签名授权，由哈佛大学将建设银行转型发展成果纳入哈佛商学院全球商界精英培训教学案例库。对于中国银行业而言，这是第一次。

早在2013年，王洪章就围绕建设银行战略转型理念和阶段性实践，两次接受本刊记者采访并登上本刊杂志封面，引发社会广泛反响。值此建设银行转型发展开启崭新阶段的时刻，本刊特别邀请王洪章再次接受采访，讲述建设银行转型进程中的大智慧和新故事。

突破瓶颈的自觉选择

转型不是个新话题。纵观建设银行60多年的历史，本身就是个跌宕起伏的转型发展史。在中国经济发展历程中、在金融改革关键历史节点上，建设银行都在不断地转型，而且每次转型都走在前列，赢得了新的发展空间。因此，不论从历史脉络还是从局内人视角看，自2012年开始的这次转型是建设银行发展到当下阶段的必由之路，也是不二选择。

“这次转型又不同于以往。”在王洪章看来，一方面，这是在中国经济进入新常态、改革进入“深水区”的大背景下，中国大型商业银行开启深刻变革、推动整体转型的一次先行探索，其复杂性、挑战性不言而喻。另一方面，从建设银行自身看，这是第一次自觉主动的转型。这次转型是建设银行市场化的自主行为，是在国家全面深化改革、实践新发展理念的背景下，建设银行基于现代公司治理机制作出的商业化决策。  

王洪章表示，近年来，伴随国内外经济形势发生巨大变化，金融变革加快，新技术革命带来巨大影响，中国银行业发展面临前所未有的挑战。具体到建设银行，先行改革红利基本耗尽，传统的经营管理方式无法适应新的发展需求。在这些趋势性变化的大背景下，转型成为建设银行应对挑战、突破瓶颈的唯一选择。

面对阶段性困难需要的是坚持，面对趋势性困难则意味着需要改变。因势谋变，建设银行从2012年开始转型发展探索，下出改革“先手棋”，积极塑造发展新优势。

事实上，2008年国际金融危机之后，各国很多大型银行都进行了转型。应该讲，其中有不少类似的地方，像强化全面风险管控、推动经营管理集约、严格资本管理等。但是，面对具体问题的差异决定了各国银行转型的方向和路径不同，因此不能简单地类比，更不能机械地生搬硬套。

“中西方银行转型面对的问题不一样。”王洪章在演讲中也提到这一区别。他指出，西方发达经济体存在“过度金融化”问题，而中国面临的主要是金融失衡的结构性问题，突出表现为“脱实向虚”现象，部分领域的金融供给还远远不足等。“这是真正的问题所在。”王洪章告诉记者，西方不少大型银行因此通过转型大幅“瘦身”回归主业，而中国大型银行则围绕主业开展综合性经营、拓展多功能平台。“这种看似截然相反的动作，实际上也是很好理解的。正如有句谚语所讲的，‘自己的美食可能是他人的毒药’。”

整体转型的路径思考

“这次转型不是局部的修补调整，而是全面的系统性工程。”王洪章说，建设银行转型以客户为中心、以市场为导向，定位于“国内最佳、国际一流”的目标，着眼于打造最具价值创造力银行。在具体实施路径上，采取综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型“五位一体”协同推进的整体转型。可以说，这样的目标和路径，既契合建设银行自身的历史积淀和资源禀赋，又抓住了时代潮流和行业趋势。

综合性转型致力于成为客户综合金融方案的提供者。建设银行的目标是形成“金融功能全牌照、大资产大负债全资金、表内外全产品、海内外全覆盖”的服务资质和能力，从而全方位满足客户多样化需求，提供综合化、定制化金融解决方案，全面挖掘和增进客户价值。

“建设银行转型定位于打造综合性银行集团，主要考虑到自身的经营特点、发展路径和文化基因。”王洪章指出，综合性银行集团不同于综合化金融集团。综合性银行集团强调固守银行主业，聚焦服务实体经济和客户。集团的综合化金融牌照主要是满足客户的多样化需求，为客户提供更全面、优质的综合金融服务，而不是为了在不同市场获得超额收益或套利。

多功能转型的目标是要营建以金融生态圈为重点的多功能平台。这一平台以客户为中心，实现客户需求一点接入、一揽子产品配置、一站式综合解决。基于生活化、场景化延展平台功能，形成开放共享、互联互通、合作互利的金融生态，实现与客户、第三方共生共赢、协同发展。

在王洪章看来，未来的金融服务，可能不再特指是金融机构的行为，而逐步成为一种基础的功能。银行提供的多功能金融服务将如同空气和水一样无处不在，融入人们日常的生产生活。因此，立足于自身优势提前布局金融生态，是大型银行功能转型的必然选择。

所谓集约化转型，即推进经营全要素的优化配置。从企业级层面推进集团化、规模化资源统筹，对银行经营全要素进行优化配置，实现流程精益、运营集中、技术集成、成本节约、效率提升、管理科学。王洪章认为，从现实必要性看，只有集约化才能使“大象跳舞”。作为一家资产超过20万亿元、员工30多万人、业务范围覆盖几乎所有金融领域、机构遍布海内外的大型银行集团，要实现运营顺畅、管理高效并不容易，确实就像让大象跳舞一样困难。令人困扰的“大企业病”问题，建设银行也同样存在，而且在一些领域还相当严重。“从集约化入手，打通不同条线、机构、层级、业务之间的壁垒，在企业级层面进行经营全要素的优化配置，形成集中高效的运行机制，是矫治‘大企业病’的关键。”他说。

创新型转型旨在打造创新驱动的强力引擎。2016年，李克强总理在视察建设银行时，希望建设银行在金融创新方面勇拔头筹。从建设银行自身来看，建设创新体系是当前最紧迫的任务。在经济转型升级大格局下，建设银行必须加紧向以创新驱动的“熊彼特式增长”转型。目前这方面还存在明显差距，包括创新的系统性规划不够、创新能力不足、产品创新跟不上市场变化和客户要求，同质化、跟随式创新多，自主创新、引领性创新少，容错和激励机制欠缺，员工创新积极性不足等。解决这些问题已是当务之急。

“智慧型转型就是让银行服务‘聪明’起来。”王洪章表示，当前一些从事互联网金融的企业在前沿金融科技探索运用方面已经走在前面，部分领域远远领先于传统大型银行。大型银行要加快跟进，有些技术可以备而不用，但必须有超前的研究。同时，大型银行要充分发挥自身在数据积累、专家资源方面的独特优势，与现代金融科技有机结合起来，快速提升银行在客户洞察、商机捕捉、业务决策、风险管控等方面的智能化水平。“因此，依托现代金融科技并融入银行专家智慧积淀，建设银行近年来全面提升银行经营管理、风险管控的智能化水平，为客户提供更智慧的金融解决方案，使银行服务更敏锐高效、安全可靠。”王洪章说。

目前，建设银行转型已经棋至中盘，五大转型稳步推进。建设银行集团综合性战略布局、多功能服务平台、集约化机制、海外机构布局、新一代的核心系统，以及最佳人才培养机制已经基本完成，全员的创新型银行建设意识、全员的智慧型银行服务理念基本完成。

转型先手棋为全行赢得了主动。王洪章告诉记者，近年来，建设银行沉稳应对经济下行压力，率先实现了经营企稳。2016年，在拨备覆盖率保持稳定、不良贷款额和不良贷款率“双降”的基础上，建设银行实现净利润近2324亿元，增长1.53%；集团总资产近21万亿元，增长14.25%；平均资产回报率和平均股东权益回报率分别为1.18%和15.44%，各项业务稳中向好，稳中见强，核心指标和市值排名处于同业前列。

转型中的“大智慧”

谈及建设银行转型的经验,王洪章认为，关键是形成了成体系的先进战略共识，包括“上下同欲”、“上兵伐谋”、“守正出新”、“以人为本”、“和合共生”等，并把这些思想贯穿到转型发展全过程。

“上下同欲”即转型先转观念。“凝聚共识对于一家大型银行成功转型至关重要。”王洪章介绍，建设银行转型规划的起草经过反复研讨酝酿，先后修改了100多稿，广泛汇聚了全行的智慧。各业务条线在制订转型具体实施方案中，将顶层设计和基层创新紧密结合，很多思路、做法乃至具体举措都来源于基层实践。建设银行全行上下在转型中做到了认识一致、方向一致，形成了最大公约数、凝聚了最大的合力，使得转型千头万绪的工作得以协同有序顺利推进。

“上兵伐谋”是指讲战略，着眼于长远、基础和大局。“我们不争一城一地的得失。比如，我们率先要求各分行季末年末不冲时点，转向实施‘大资产大负债’策略，跳出存款抓客户、抓账户、抓全量资金经营，跳出贷款抓优质资产、抓综合性投融资服务。虽然短期内可能丢掉一些市场份额，但是从长远发展和全局看，赢得了转型主动，抢到了战略先机。”在王洪章看来，多下功夫把转型的基础打好了，业务经营指标只要稍一发力就上去了，完全不需要担心。《道德经》中有句名言，“夫唯不争,故天下莫能与之争”讲的就是这个道理。

“守正出新”，这也正是建设银行文化一直倡导的“善建者行，成其久远”的理念。敢为人先的创新精神作为建设银行的重要文化基因，在60多年发展历程中发挥了重要作用，在这次转型中也得到了进一步彰显。王洪章认为，商业银行无论如何转型创新，都不能背离金融的内在规律，也不能改变金融作为服务业的本质属性。坚持植根于实体经济，坚持按银行的规律办银行、一心一意办银行，才能确保转型发展不偏离正确方向，才能做到行稳致远。同时，身处大变革时代，银行必须勇于和敏于求变、敢于和善于创新，把创新作为破解难题的关键一招。

建设银行战略转型中突出了人的因素，把人力资源管理的转型摆在重要位置，着力优化人力资源结构，改革人才选拔聘任机制，启动“213人才工程”和“国际化人才千人计划”，完善人力资源考核激励机制。特别是将薪酬、培训等资源向一线员工倾斜，后台集约化、智能设备释放出来的柜面人员经过专业培训后走上了新的岗位。“以人为本”的文化使得建设银行全行在转型变革中，始终保持强大的凝聚力和向心力。

王洪章认为，金融与实体经济之间，银行与客户、合作者和其他利益相关者之间，不应该是“零和博弈”、粗暴瓜分利润的关系，而应该回归到共生共荣、协同发展的状态，即“和合共生”。这种“伙伴式关系”是构建和谐金融生态、实现经济金融可持续发展的基点。金融转型和创新如果偏离了这个基点，最终必然是误入歧途。“从这个意义上讲，西方有识之士在反思金融危机的教训、探索金融转型该何去何从时，我想也可以从中国‘和合共生’的传统智慧中得到有益启示。”王洪章说。

对于建设银行整体战略转型所积累的经验，美国哈佛商学院教授克里士那·帕勒普教授评价道，非常具有代表性的研究价值，必将作为哈佛商学院经典教学案例引起广泛关注。对此，业内专家评价说“这份荣誉不只属于建设银行，也属于整个中国银行业。”而王洪章认为，这也说明中国银行业应进一步增强自信、思考创新，并持续保持战略定力和耐心。应该讲，作为全球银行业的重要力量，中国银行业正在发展中不断创新、在创新中稳健发展，将贡献更多的中国智慧。